Заводы японии: Экскурсии на японские заводы и фабрики

Содержание

Экскурсии на японские заводы и фабрики

Экскурсии по заводам и фабрикам – необычное и увлекательное развлечение, а ещё – весьма оригинальный способ окунуться в историю и «нетуристическую» жизнь страны. А поскольку в Японии многие такие туры совершенно бесплатные, то это просто отличный вариант для бюджетных путешественников.

 

В Киото, например, можно отправиться на завод «Кока-Колы». Увидите любопытные экспонаты из мира самого известного напитка в мире и понаблюдаете за всеми изменениями, которые с ним случились на протяжении долгих лет производства.

 

В Икэда, что недалеко от Осаки, побываете в Музее лапши быстрого приготовления. Её, кстати, японцы считают чуть ли не важнейшим достижением страны в 20 веке. Здесь проникнетесь духом инноваций и открытий, а самое главное – соберёте из десятков ингредиентов свою собственную версию этого популярного азиатского кушанья.

 

В Кобэ рекомендуем заглянуть на фабрику Glicopia, где производят популярные печеньки-палочки Pocky. Посмотрите заводскую линию, узнаете о технологиях производства, и даже попробуете свои силы в приготовлении сладостей.

 

В столичном регионе Канто предлагаем отправиться за пивом! В городе Минамиасигара префектуры Канагава стоит пивоваренный завод Асахи. Здесь можно понаблюдать за процессом, изучить устройство оборудования, хорошенько оценить качество местной продукции, и вообще отдохнуть от городской суеты. Ведь пивоварня расположена в тихом, зелёном уголке, где ко всем прочим радостям ещё и высажено 1600 вишнёвых деревьев.

 

В Токио же любопытно будет посетить Завод технического обслуживания Japan Airlines и Японский монетный двор. В первом – узнаете, чем живёт главная японская авиакомпания: наденете униформу, посмотрите презентации и отправитесь в настоящий ангар разглядывать самолёты. А во втором – из первых рядов понаблюдаете за процессом чеканки японской иены.

 

В дальнем токийском пригороде Фусса можно посмотреть, как делают сакэ. Кроме производства самурайского напитка при сакэварне Ishikawa работает ресторан, где после экскурсии-дегустации отведаете лапши соба и других традиционных блюд.

 

А если любите индустриальные пейзажи, непременно съездите в промзону Кавасаки близ столицы. На территорию вас не пустят, но посмотреть на эффектно подсвеченные заводские цеха и дымящие трубы сегодня организуют целые автобусные экскурсии – зрелище очень необычное и по-своему завораживающее.

 

Другие интересные фабричные туры в Канто

Toyota закроет все заводы в Японии из-за возможной кибератаки :: Новости :: РБК Инвестиции

Фото: Shutterstock

Toyota заявила, что закроет все 14 заводов в Японии во вторник, 1 марта, после проблем с компьютером у поставщика Kojima Industries. Проблемы могла вызвать кибератака либо письмо с вредоносным кодом. Об этом сообщает The Wall Street Journal.

Поставщик считает, что проблема возникла из-за кибератаки или, возможно, вируса, присланного по электронной почте. При этом точная причина неизвестна. Пока поставщик закрыл свои серверы, чтобы предотвратить распространение проблемы, его веб-сайт отключен.

Представитель компании Toyota заявил, что не знает, как долго японские заводы останутся закрытыми.

Следите за новостями компанй в телеграм-канале «Каталог РБК Инвестиций»

Автор

Дарина Бухарова

Toyota остановит заводы в Японии после мощного землетрясения :: Новости :: РБК Инвестиции

Фото: Shutterstock

Toyota Motor закроет 18 производственных линий на 11 своих заводах в Японии с понедельника по среду из-за мощного землетрясения на северо-востоке страны. Об этом сообщает Nikkei Asia.

Землетрясение, произошедшее на этой неделе, нарушило цепочки поставок в автомобильной промышленности. Ранее Toyota приостановила производство на заводах в северо-восточных префектурах Иватэ и Мияги.

Также Subaru приостанавливает работу на своей производственной базе в префектуре Гунма в пятницу и понедельник. Ожидается, что Honda Motor сегодня примет решение о приостановке производства автомобилей на заводах в префектуре Сайтама.

Узнайте о возможностях нашего Каталога в телеграм-канале «РБК Инвестиций»

Автор

Наталья Колотович

Mazda приостановит работу заводов в Японии 14 и 15 апреля

2022-04-12T13:26:00+03:00

2022-04-12T13:28:24+03:00

2022-04-12T13:26:00+03:00

2022

https://1prime.ru/business/20220412/836647558.html

Mazda приостановит работу заводов в Японии 14 и 15 апреля

Бизнес

Новости

ru-RU

https://1prime.ru/docs/terms/terms_of_use.html

https://россиясегодня.рф

. Один из ведущих автопроизводителей в Японии Mazda Motor объявила о приостановке работы основного завода в префектуре Хиросима и завода Хофу в префектуре Ямагути 14 и 15 апреля… ПРАЙМ, 12.04.2022

авто, бизнес, новости, mazda, автопроизводитель, япония

https://cdnn.1prime.ru/images/83318/68/833186823.jpg

1920

1440

true

https://cdnn.1prime.ru/images/83318/68/833186823.jpg

https://cdnn.1prime.ru/images/83318/68/833186822.jpg

1920

1080

true

https://cdnn.1prime.ru/images/83318/68/833186822.jpg

https://cdnn.1prime.ru/images/83318/68/833186810.jpg

1920

1920

true

https://cdnn.1prime.ru/images/83318/68/833186810.jpg

https://1prime.ru/business/20220407/836609207.html

Агентство экономической информации ПРАЙМ

7 495 645-37-00

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://россиясегодня.рф/awards/

Агентство экономической информации ПРАЙМ

7 495 645-37-00

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://россиясегодня.рф/awards/

Агентство экономической информации ПРАЙМ

7 495 645-37-00

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://россиясегодня.рф/awards/

Агентство экономической информации ПРАЙМ

7 495 645-37-00

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://россиясегодня.рф/awards/

Агентство экономической информации ПРАЙМ

7 495 645-37-00

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://россиясегодня.рф/awards/

Mazda приостановит работу заводов в Японии 14 и 15 апреля

ТОКИО, 12 апр — ПРАЙМ. Один из ведущих автопроизводителей в Японии Mazda Motor объявила о приостановке работы основного завода в префектуре Хиросима и завода Хофу в префектуре Ямагути 14 и 15 апреля.

BMW сократил продажи автомобилей в первом квартале

Согласно пресс-релизу компании, причиной приостановки работы заводов стали сбои в поставках ряда комплектующих из Китая в связи с новой вспышкой там коронавируса.

«Мы приносим извинения перед нашими клиентами и акционерами. Мы приложим все усилия, чтобы минимизировать возможные негативные последствия на продажи и деятельность наших партнеров», — отмечается в документе.

Hitachi CM запустила программу по восстановлению компонентов техники на заводе в Японии

Новый сервис под названием Reman доступен для клиентов из России и стран СНГ с марта 2021 года

Теперь подошедшие к окончанию срока эксплуатации, но еще не отказавшие двигатели, гидравлические насосы, моторы и цилиндры, оси трансмиссии, центральные шарниры, редукторы поворота и хода, а также глушители можно заменить на аналогичные восстановленные по стандартам Hitachi Construction Machinery компоненты. Они будут соответствовать тем же техническим и эксплуатационным параметрам, что и новые. Таким образом клиенты смогут сократить затраты на обслуживание, а также избежать длительного простоя машины. Это стало возможным благодаря программе по восстановлению компонентов строительной и горнодобывающей техники Hitachi до заводских параметров.

Программа Reman запущена в дополнение к работе уже существующих центров по ремонту и восстановлению компонентов карьерных машин. Они открыты официальными дилерами Hitachi в России и СНГ – компаниями «Майнтек Машинери» в Новокузнецке и «Евразиан Машинери» в Караганде. Те узлы и запчасти горной техники, восстановление которых пока не производится в центрах российского и казахстанского дилеров, а также компоненты строительных машин будут отправляться на завод Hitachi в Японию для восстановления.

Процесс работы программы достаточно прост: клиент отдает свой компонент официальному дилеру компании и получает ранее восстановленный со склада. Полученный от клиента компонент восстанавливается до заводских параметров и направляется на склад, после чего он готов к повторной эксплуатации. К таким запчастям и узлам есть доступ у всех официальных дилеров Hitachi. Приобретение и установка восстановленного компонента обойдется владельцу машины на 20-40% дешевле, чем нового, а срок гарантии остается прежним – 12 месяцев с момента его покупки без ограничений по моточасам.

Программа по восстановлению компонентов для техники Hitachi направлена в том числе на сокращение количества промышленных отходов и минимизацию потребности в сырье, чтобы уменьшить негативное воздействие предприятий компании на окружающую среду и обеспечить максимально эффективное использование ресурсов.

«Hitachi Construction Machinery продолжает разрабатывать новые технологии для продления срока службы компонентов и их повторного использования. Новый сервис позволит нам повысить конкурентоспособность на рынках России и стран СНГ за счет предоставления клиентам восстановленных запасных частей высокого качества по оптимальной цене, а также внести свой вклад в снижение стоимости жизненного цикла машин и защиту окружающей среды. Мы рады, что теперь у наших заказчиков появилась возможность использовать восстановленные узлы и детали, не расходуя средства на новые», – говорит Мураками Кацухико, генеральный директор Hitachi Construction Machinery Eurasia.

Японские производители электронных компонентов приостановили производство из-за землетрясения

Японские компании Renesas Electronics, Murata Manufacturing, Sony Group и другие производители электронных компонентов приостановили работу некоторых производств после землетрясения на северо-востоке страны.

Хотя участие Японии в цепочках поставок компонентов для потребительской электроники уже не так велико как раньше, некоторые производители заняли специализированные ниши и продолжают играть критически важную роль. Например, компания Murata — основной поставщик определённых типов конденсаторов, а Sony доминирует на рынке датчиков изображения.

Источник называет нынешнюю остановку производств новым ударом по отрасли, которая ещё не успела справиться с нехваткой компонентов. Нехватка, спровоцированная нарушением производственных и логистических процессов из-за пандемии, уже затормозила производство автомобилей и электронных устройств во всём мире.

«Прекращение производства из-за землетрясения — это чистый минус, учитывая, что в настоящее время компоненты продаются так быстро, как вы успеваете их производить», — сказал Хидэки Ясуда (Hideki Yasuda), аналитик исследовательского института Ace.

Землетрясение магнитудой 7,4 произошло незадолго до полуночи в среду к востоку от префектуры Фукусима, в том же районе, где 11 лет назад произошло сильнейшее землетрясение в Японии.

Компания Renesas, которая производит почти треть микроконтроллеров, используемых в автомобилях во всём мире, заявила, что временно приостановила производство на двух заводах и частично приостановила производство на третьем.

Компания Murata, ведущий мировой поставщик керамических конденсаторов, которые используются в смартфонах, компьютерах и автомобилях, заявила, что после землетрясения приостановила работу четырёх заводов.

Один из самых известных японских конгломератов, Sony, заявил, что остановил производство на двух заводах в префектуре Мияги и на одном заводе в префектуре Ямагата, где производятся носители информации, лазерные диоды и датчики изображения.

TSMC поможет решить проблему с дефицитом чипов, построив заводы в США и Японии / Хабр

Дефицит полупроводниковых чипов пока что усиливается, но многие компании стараются решить эту проблему. Где-то помогает государство, одни повышают объемы производства, другие — начинают строить фабрики по производству чипов в других странах.

Последним путем пошла компания TSMC, которая сейчас чувствует себя весьма неплохо. Она получает сверхприбыли в результате лавинообразного повышения спроса на свою продукцию и повсеместного повышения цен на процессоры, видеочипы, DRAM и т.п. Но производственные мощности TSMC сейчас не позволяют удовлетворить спрос на 100%, поэтому компания начинает расширяться.

США — начало строительства фабрики в Аризоне


Правительство США вот уже около года ведет переговоры с руководством TSMC по поводу строительства новых линий производства чипов в Аризоне, одном из штатов США. Сейчас сторонам удалось договориться, и строительство уже началось.

Компания строит фабрику, которая начнет производить востребованные современные 5-нм чипы. Затраты компании на этот проект должны составить около $12 млрд, но, возможно, бюджет будет даже расширен. Кроме того, какую-то часть средств предоставит правительство страны. Мы недавно писали, что США развернули кампанию, цель которой — создание инфраструктуры производства полупроводников в государстве.

Законодатели одобрили законопроект субсидирования национальной полупроводниковой промышленности на сумму в $52 млрд. Инвестиции поступят не единоразовым траншем, их разделят на пять лет. Соответственно, каждый год местные производители полупроводниковых компонентов будут получать по $10+ млрд. Какая-то часть, насколько можно судить, весьма солидная, поступит и TSMC.

Руководитель компании заявил, что работы уже начались, строители приступили к реализации проекта. Фабрика будет не слишком мощной — в месяц она сможет выпускать не более 20 тыс. пластин. Но этого хватит для удовлетворения спроса со стороны ряда американских компаний.

Но это не все. В ближайшем будущем компания планирует увеличивать мощности и уже подала заявку на аренду близлежащих участков. На них она собирается строить еще пять объектов, большая часть которых — заводы. На расширение зон присутствия и модернизацию существующей инфраструктуры компания тратит очень много денег. Лишь в этом году выделено около $30 млрд, а за три года TSMC планирует выделить более $100 млрд. Фабрики в США будут производить компоненты как для автомобилестроения, так и для других отраслей.

Япония на очереди


Эта страна, как и США, планирует развернуть у себя производство полупроводниковых элементов. Сейчас правительство Японии пригласило к сотрудничеству такие компании, как Canon, Tokyo Electron и Screen Semiconductor Solutions для освоения 2-нм техпроцесса. Совместными усилиями японцы планируют добиться успеха. При этом государство выделило немного денег — всего $390 млн.

Основную же часть финансирования, равно как и технологии, планируется привлечь со стороны Taiwan Semiconductor Manufacturing Co Ltd (TSMC) и Sony Group. Ожидается, что обе компании выделят около 9,2 млрд долларов для строительства первого в стране завода по производству 20-нанометровых микросхем. Опечатки здесь и выше нет — страна планирует постепенно идти к 2-нм техпроцессу. Что касается 20-нм, то производство можно развернуть хоть завтра, были бы деньги. А они будут.

Проект сотрудничества начнется с создания испытательного центра, который будет изучать трехмерную компоновку чипов, при которой полупроводниковые компоненты располагаются вертикально. Центр построят на территории Национального института передовой промышленной науки и технологий в Цукубе, префектура Ибараки. Насколько можно понять, строительство центра завершат уже в этом году, поскольку в 2022 году партнеры планируют начать исследования и соответствующие разработки.

Планы на будущее


Разворачивая инфраструктуру в других странах, TSMC не забывает об уже существующих мощностях и проектах. Так, в конце 2021 года компания планирует освоить выпуск 4-нм процессоров, с отгрузкой их заказчикам в начале 2022 года.

«N4 — это прямой переход от N5 с совместимым дизайном, обеспечивающий дальнейшее повышение производительности, мощности и плотности размещения транзисторов для следующей волны 5-нанометровых чипов. Производство N4 запланировано на вторую половину этого года, а на полную мощность производство элементов такого типа намечено на 2022 год», — заявил представитель компании.

Кроме того, в том же 2022 году TSMC начнет производить 3-нм чипы, что позволит добиться роста производительности по сравнению с 5-нм в 15-20%. Энергопотребление новых чипов снизится примерно на треть.

В 2023 году компания собирается начать выпускать 2-нм чипы. В этом TSMC поможет Apple как ресурсами, так и специалистами. Американская корпорация планирует первой получить в свое распоряжение новые процессоры, поэтому делает все, чтобы добиться этой цели. Производиться чипы будут тоже не на Тайване, а в Китае, на фабрике TSMC в городе Баошань, расположенном рядом с Синьчжу.

Ну и в более отдаленном будущем TSMC планирует довести до ума 1-нм микросхемы совместно с группой ученых из Национального университета Тайваня (НУТ, National Taiwan University) и Массачусетского технологического института (МТИ, Massachusetts Institute of Technology, США). Правда, сейчас о выпуске 1-нм чипов речь не идет, это лишь чисто научное достижение, которое будет коммерциализировано через несколько лет.

В любом случае, TSMC постепенно расширяется и развивается, захватывая рынок. Вполне вероятно, что компании удастся быстро повысить объемы производства и добиться хотя бы небольшого снижения дефицита чипов.

Простые истины японского производства

В последние несколько лет многие наблюдатели предлагали объяснения огромному успеху японских производителей. Некоторые аналитики связывают впечатляющие промышленные показатели Японии с уникальными культурными и историческими факторами, в то время как другие указывают на дальновидную и проницательную государственную политику, направленную на повышение международной конкурентоспособности. Автор этой статьи сравнивает методы управления пяти японских компаний, производящих электронику, с методами управления Western Electric Company.Он находит простое объяснение выдающимся показателям производительности в Японии: кадровая и инвестиционная практика, направленная на поощрение высокой производительности.

Последние пять лет я изучал производительность в компании Western Electric, которая после IBM является крупнейшим производителем электроники в США. В ходе этого исследования меня часто спрашивали: «Почему производительность японских рабочих намного выше, чем у нас?» и «Как американские компании могут поднять свою производительность до японского уровня?» Эта статья пытается ответить на эти вопросы.

Я сравниваю производительность работников Western Electric с рабочими пяти крупнейших японских производителей электроники: Matsushita Electric Industrial Co., Hitachi Ltd., Fujitsu Ltd., Nippon Electric Co., Ltd. и Mitsubishi Electric Corp. такой анализ сравнительной производительности с крупными компаниями в одной отрасли имеет два преимущества. Во-первых, японцы не более производительны во всех секторах экономики: выработка на одного рабочего в Японии составляет менее трех четвертей от американской.S. уровне, и сравнения, основанные на агрегированных данных, могут ввести в заблуждение. Во-вторых, ограничение исследования одной отраслью ограничивает искажения данных, которые могут быть вызваны структурными различиями между экономикой США и Японии. Например, экономика, ориентированная на услуги, может иметь совершенно иную скорость изменения производительности, чем экономика, ориентированная на производство, даже если промышленные сектора в обеих экономиках идентичны.

Более высокая производительность японских рабочих по сравнению с их американцами.Аналоги С. обычно объясняют культурными причинами. Это неправда. По сравнению с работниками Western Electric, японские рабочие , а не отсутствуют значительно реже, , а не реже увольняются и работают усерднее , а не .

Реальность такова, что некоторые простые управленческие решения объясняют высокую производительность японских рабочих. Американские компании могут принимать те же решения, что и Hewlett-Packard.

Мифы о японской продуктивности

Давайте посмотрим на доказательства высокого уровня производительности в пяти японских электронных компаниях.В целях защиты конфиденциальности компаний, предоставивших данные для исследования, я не называю их по именам. Вместо этого я маркирую каждую компанию A, B, C, D или E.

.

Миф 1: Меньше прогулов.

В приложении I сравниваются показатели невыходов на работу в Western Electric и компании А. Эти компании регистрируют прогулы аналогичным образом. Компания А является исключением в Японии, потому что она закрывает свои фабрики на три недели каждый год и потому что она считает отсутствием только дни, потерянные вне этих трехнедельных периодов.Другие японские компании засчитывают дни отпуска по своему усмотрению как отсутствие. Как видно, сотрудники Western Electric отсутствуют реже, чем сотрудники компании А.

Приложение I Показатели невыхода на работу

Миф 2: Большая корпоративная лояльность.

Иногда утверждают, что низкий уровень увольнения японских рабочих объясняется более высоким чувством корпоративной лояльности. Это, конечно, не относится к работающим женщинам. В каждой из компаний, которые я посетил в Японии, уровень увольнений женщин, на долю которых приходится около половины новых сотрудников, был выше, чем в Western Electric.Среди работников-мужчин процент увольнений несколько ниже в японских компаниях (см. Приложение II).

Приложение II Показатели увольнения вновь нанятых работников

Одно из возможных объяснений большого неравенства в количестве увольняющихся мужчин и женщин заключается в том, что японское общество поощряет корпоративную лояльность только среди мужчин. Более убедительное объяснение состоит в том, что резкое соотношение заработной платы и срока пребывания в должности в японских компаниях делает увольнение невыгодным для работников-мужчин, которые намерены долгое время работать на рынке труда.Рабочие соглашаются на низкую заработную плату начального уровня из-за обещания высокой заработной платы позже. Поскольку почти все женщины увольняются с работы в возрасте до 32 лет, у них меньше стимулов накапливать стаж работы в этих компаниях.

На рисунке III показано увеличение заработной платы с возрастом в компании С, которая имела самый плоский профиль заработной платы по сравнению с тремя компаниями, по которым я смог получить хорошие данные о заработной плате. На этом рисунке точки вдоль кривых представляют собой среднюю заработную плату, выплачиваемую каждой возрастной группе, мужчинам и женщинам, в 1980 году.Обратите внимание, что я не рисую график ожидаемого ежегодного увеличения заработной платы для каждого работника. Поскольку средний заработок в Японии быстро растет, это увеличение заработной платы будет намного больше, чем предполагает Приложение III. Недавние исследования показали, что для американских рабочих каждый год пребывания в должности увеличивает заработок примерно на 1,6%. 1 В компаниях, которые я изучал, каждый год пребывания в должности увеличивает прибыль примерно на 4%.

Доказательство III Среднемесячная заработная плата выпускников средних школ в компании С в 1981 г.

Поскольку эти компании нанимают только работников, только что окончивших школу, график зависимости заработной платы от стажа работы будет выглядеть аналогично.Японские рабочие начального уровня соглашаются на низкую заработную плату в надежде на более высокую оплату по мере накопления стажа. В этих условиях опытному рабочему было бы глупо менять место работы: он потерял бы возможность компенсировать свой низкий заработок в качестве нового работника. Как и ожидалось, процент увольнений японских рабочих-мужчин низок и резко падает с увеличением опыта.

Работающие женщины, напротив, обычно увольняются с работы, когда выходят замуж или рожают детей. В пяти исследованных компаниях редко можно найти сотрудников старше 32 лет.Поскольку женщины вряд ли получат высокие зарплаты, которые они получили бы, если бы остались на 30 лет, они меньше теряют, уезжая. Кроме того, как я показал, их заработная плата растет медленнее с ростом стажа. В компании B в 1981 г. уволились 24% женщин с опытом работы менее одного года. В компании C уровень увольнений женщин с опытом работы менее одного года составлял 17% в 1980 г. и 24% в 1981 г. Напротив, , процент увольнений новых сотрудников в Western Electric составляет в среднем около 10%, при этом существенных различий между мужчинами и женщинами нет.

Помимо прямого финансового поощрения к длительному пребыванию в Японии, существуют косвенные финансовые санкции за увольнение. Опытный японский рабочий-мужчина, который меняет место работы, довольно необычен. Следовательно, в Японии компании могут не захотеть нанимать исключительно опытного работника, сменившего место работы, подозревая, что работник имеет необычно высокую склонность к увольнению. Плохой ярлык, наложенный на сменщиков работы в Японии, еще больше препятствует мобильности между компаниями. В Соединенных Штатах смена работы вызывает меньше стигматизации.Таким образом, опытный работник, увольняющийся с работы в Соединенных Штатах, испытывает лишь незначительное снижение своего ожидаемого заработка в течение всей жизни. 2 Приложение IV показывает, что вероятность текучести кадров в японских компаниях снижается по мере увеличения трудового стажа.

Доказательство IV Доля уволенных мужчин в Компании А

Хотя японская система образования и ее культура могут прививать более сильную корпоративную лояльность среди мужчин-служащих, чем среди женщин, эти данные свидетельствуют о том, что рациональная реакция рабочих на финансовые стимулы в значительной степени объясняет структуру текучести рабочей силы в Японии.

Миф 3: более трудолюбивые сотрудники.

Самый удивительный момент из моих посещений японских компаний произошел, когда я впервые попал в фабричный цех компании С. Я ожидал, что найду головокружительный темп работы. Я этого не сделал. Темп работы казался медленнее, чем на заводах Western Electric, которые я посетил. Я наблюдал одно и то же явление на каждом японском заводе, который посещал. Когда я попросил начальника производства в компании Е сравнить темпы работы на его заводе с темпами работы в Western Electric, он согласился, что сотрудники заводов Western Electric, которые он посетил, работали быстрее.

Хотя мне не удалось получить количественные показатели темпов работы в японских компаниях, другие данные подтверждают мои впечатления. Роберт Хейс и Рональд Дор, среди прочих наблюдателей, также отметили более медленный темп, с которым японцы управляют своими машинами и производственными линиями. 3

Реалии японской производительности

Если японские рабочие отсутствуют меньше, чем американские рабочие, не имеют значительно меньшей склонности к увольнению и не работают усерднее, то почему они более продуктивны? Мой ответ на этот вопрос не очень романтичен.Высокая производительность в Японии зависит не от «восточного» стиля управления или японской корпоративной культуры, а скорее от обыденных решений, принимаемых менеджерами.

Реальность 1: больше инженеров на одного работника.

При сравнении производительности труда производственных рабочих в японских и американских компаниях важно учитывать инженерную поддержку, которую получают фабричные рабочие. Даже для крупносерийной низкотехнологичной продукции, такой как радиоприемники, соотношение производственных рабочих и инженеров в Японии составляет примерно четыре к одному (см. Приложение V).В подразделениях, производящих более сложную продукцию, такую ​​как сверхбольшие интегральные схемы (СБИС) или параболические приемники для спутниковой связи, японские производители, которых я наблюдал, нанимают больше инженеров, чем производственных рабочих. Кроме того, инженерные усилия сосредоточены на заводах. Типичная производственная площадка состоит из одного или двух зданий, предназначенных для производства, и одного или двух, предназначенных для проектирования. Обычно инженеры в производственном цеху разговаривают с рабочими.

Приложение V Соотношение производственных рабочих и инженеров

Среди американских компаний Hewlett-Packard также нанимает большую часть своего инженерного персонала на производственных предприятиях и вкладывает значительные средства в инженерные разработки. Как у HP, так и у японских производителей электроники высокие уровни и быстрый рост производительности труда в значительной степени обусловлены этими инвестициями в инженерное дело. Высокая отдача от инженерных усилий может также объяснить общеизвестное наблюдение о том, что снижение затрат сильно коррелирует с совокупной производительностью.Поскольку менеджеры назначают больше инженеров для крупносерийной продукции, чем для мелкосерийной, неудивительно, что себестоимость единицы продукции снижается быстрее для крупносерийной продукции. Это падение удельной стоимости вызвано не производством большого объема продукции, а инженерными усилиями, сопровождающими крупномасштабное производство.

Инновации, предлагаемые инженерами, не обязательно требуют значительных капиталовложений в капитальное оборудование. Производитель больших объемов может иметь высокие темпы роста производительности при минимальных инвестициях.Например, в Western Electric рабочие раньше использовали щипцы для вставки и извлечения стеклянных трубок из печей. Когда инженер предложил заменить щипцы изолированными перчатками, производительность повысилась на 500%.

В исследовании, проведенном для Western Electric, Брюс Гринвальд, доцент кафедры финансов Гарвардской школы бизнеса, обнаружил исключительно высокую отдачу от инженерных усилий в компании. Изучив две производственные линии, он определил, что каждый инженер увеличивал темпы роста производительности на одного производственного рабочего примерно на 5%.Учитывая размер рабочей силы, выделенной для этих производственных линий, и ожидаемый срок службы продуктов, каждый инженер был в несколько раз более производительным, чем каждый производственный рабочий, и генерировал сбережения, намного превышающие его или ее затраты для компании.

Компании могут недоинвестировать в разработку, потому что выгоду от найма дополнительного инженера рассчитать не так легко, как выгоду от найма дополнительного производственного рабочего или покупки части оборудования. Инженеры-технологи вносят свой вклад в случайное время — в течение недель или месяцев они могут просто думать о проблемах.Легко представить ситуации, когда работодатель теряет деньги на инженера 50 недель в году, но вклад этого инженера в течение остальных 2 недель более чем оправдывает его зарплату. Рассматривая найм инженеров как инвестиции, трудно оценить неустойчивую отдачу от такой формы инвестиций.

Реальность 2: Выборочный найм.

Успешные японские производители электроники нанимают очень избирательно и набирают элиту японской рабочей силы.Каждый из японских производителей, которых я изучал, имеет давние отношения со школьными учителями и консультантами. Благодаря этим контактам компании получают заявки только от уважаемых студентов. Эти предварительно отобранные рекомендованные кандидаты также должны сдать письменные экзамены и тесты на физическую ловкость. Наконец, их опрашивают, чтобы определить их готовность учиться и способность хорошо ладить с коллегами. Эти методы отсеивают неподходящих кандидатов. Компания C, например, нанимает менее половины претендентов на рабочие места.

Этот тщательный отбор способствует высокому уровню технологических инноваций, предлагаемых сотрудниками. Только исключительно умная и хорошо мотивированная рабочая сила способна добиться такого впечатляющего успеха в области инноваций. В компаниях B и D предложения сотрудников в 1981 году сэкономили 1987 и 2160 долларов на одного работника соответственно. Компания C оценивает экономию в 3,5% от общего количества отработанных часов в том же году. Большинство из этих предложений были незначительными и давали среднюю экономию около 40 долларов в год.Предложения редко требовали больших инвестиций и обычно могли быть реализованы за счет средств, находящихся в распоряжении надзорных органов первого уровня.

Когда я обсуждаю выгоду от жесткой практики найма с кадровиками в американских компаниях, я обычно отвечаю: «Это нормально для японцев, но правила США не позволяют нам быть столь же избирательными». Однако не все американские работодатели используют это как оправдание. Компания Hewlett-Packard, которая также имеет впечатляющий опыт инноваций, инициированных работниками, придерживается строгих стандартов при найме производственных рабочих.HP избегает исков о дискриминации, следуя тщательно сформулированным рекомендациям относительно доли сотрудников, принадлежащих к меньшинствам, которые она будет нанимать. Компания нанимает лучших из имеющихся работников в пределах, установленных настоящими руководящими принципами.

Реальность 3: Выгоды от высоких профилей заработной платы.

Приложение III показывает, что японские компании платят низкую заработную плату новым сотрудникам и высокую заработную плату опытным работникам. Мы видели, как эта политика снижает процент увольнений опытных работников-мужчин.Кроме того, если компания, предлагающая такой крутой профиль заработной платы, растет, доля низкооплачиваемых вновь нанятых работников велика, что обеспечивает более высокую прибыль в период роста. До недавнего времени занятость в крупных японских производителях электроники быстро расширялась. Компании смогли получить высокую прибыль, частично финансируя свой рост за счет экономии на низкой заработной плате, выплачиваемой более молодым работникам. По сути, рост этих компаний был самовоспроизводящимся.

Этот рост занятости начал замедляться. Нехватка новых сотрудников показана в Приложении VI. Шестьдесят один процент мужчин, работающих в компании C, находятся в возрасте от 25 до 40 лет. Мужчин со стажем работы от 15 до 19 лет в шесть раз больше, чем со стажем работы менее 5 лет. Если текущая корреляция между заработной платой и стажем работы сохранится, то по мере старения рабочей силы компании С ее фонд заработной платы будет резко расти. Если компания не будет продолжать платить своим пожилым работникам высокую заработную плату в качестве компенсации за низкую заработную плату, которую они получали, когда они были моложе, работодатель рискует спровоцировать серьезные трудовые проблемы, подобные тем, с которыми столкнулись многие японские компании в начале 1950-х годов до экономического чуда.Менеджеры в каждой японской компании, которую я посетил, упоминали выпуклость в распределении по возрасту и стажу работы как потенциально серьезную проблему.

Доказательство VI Сотрудники-мужчины компании C

Реальность 4: Существенная разница в оплате труда.

Большие различия в оплате труда работников с одинаковым опытом и образованием на протяжении всей жизни мотивируют работников. Это утверждение может показаться противоречащим моему выводу о том, что стаж работы является основным фактором, определяющим заработную плату в Японии. При небольшом размышлении это кажущееся противоречие исчезает.

Вознаграждение за заслуги в системе заработной платы зависит от влияния производительности на пожизненную оплату, а не от того, является ли производительность или трудовой стаж лучшим предиктором пожизненной оплаты. Представьте себе компанию в США, которая платит среднюю почасовую заработную плату в размере 10 долларов, независимо от стажа работы, и платит своим лучшим работникам 10,10 долларов, а худшим — 9,90 долларов. В этой компании производительность полностью определяет заработную плату, но у сотрудников мало стимулов для усердной работы. Напротив, рассмотрим график оплаты труда в компании А. Основным фактором, определяющим заработную плату в компании А, как мы видели, является трудовой стаж.Однако хорошие награды достаются и хорошим исполнителям. 50-летний рабочий, относящийся к девяностому процентилю по заработной плате, будет получать в два раза больше, чем 50-летний рабочий с таким же образованием и опытом из десятого процентиля (см. Приложение VII). Эти различия в оплате труда объясняются различными темпами продвижения по службе среди рабочих.

Доказательство VII Распределение базовой заработной платы мужчин на предприятии А в 1981 г.

Эти различия в оплате труда и продвижении по службе побуждают работников вносить предложения по повышению производительности.Хотя прямое денежное вознаграждение за предложения невелико, предложения заметно влияют на рейтинг заслуг и, следовательно, на пожизненный заработок. Рабочие не только усердно думают об инновациях, но и потому, что участие в программах обучения вознаграждается более высокими заработками и более быстрым продвижением по службе, рабочие мотивированы участвовать в этих программах. В 1981 году на заводе по производству оборудования связи компании E средний сотрудник добровольно прошел 1,1 курса обучения.

Крутые профили заработной платы и пребывания в должности, показанные на рис. 3, являются еще одной причиной высокого уровня участия в программах обучения.Снижая процент увольнений, крутые профили заработной платы и срока пребывания в должности делают обучение более прибыльным занятием как для работников, так и для работодателей. Существует также эффект обратной связи: компания с хорошо обученным персоналом имеет дополнительный стимул для сокращения текучести кадров и, следовательно, с большей вероятностью будет предлагать высокие профили заработной платы и срока пребывания в должности.

Реальность 5: Уникальная структура капитала.

Основными акционерами японских компаний обычно являются другие компании. Частным лицам принадлежит менее 10% акций 97% компаний, котирующихся на первой секции Токийской фондовой биржи, в которую входят 1005 крупнейших публичных компаний Японии. 4 Поставщики и потребители, как правило, больше заинтересованы в том, чтобы компания, в которой они владеют акциями, производила большой объем продукции по низкой цене, чем в максимизации своей операционной прибыли за счет производства меньшего объема продукции по более высокой цене. Другими словами, эти поставщики и клиенты обычно предпочитают максимизировать операционную прибыль своего собственного бизнеса, а не операционную прибыль компании, акциями которой они владеют.

Точно так же банк, владеющий акциями одного из своих клиентов, может предпочесть, чтобы клиент расширялся за счет покупки большего количества оборудования и увеличения своего банковского долга, а не за счет найма большего количества работников, даже если последний вариант был бы более прибыльным для компании.Банк в данном случае в первую очередь заинтересован в собственной операционной прибыли.

Кажется правдоподобным, что на многих рынках эти схемы взаимосвязанных директоров улучшают распределение ресурсов. В некоторых отношениях компании со взаимосвязанными директорами могут имитировать решения вертикально интегрированных компаний о распределении ресурсов. На рынках с несовершенной конкуренцией вертикально интегрированные компании, использующие для принятия производственных решений реальную стоимость ресурсов, а не рыночные цены, часто более эффективны, чем их конкуренты.

Одним из проявлений этих моделей собственности является то, что японские производственные рабочие поддерживаются обширными инвестициями в оборудование. Прогуливаясь по американским и японским фабрикам, производящим одинаковую продукцию, я был поражен высоким уровнем инвестиций в оборудование в расчете на одного работника на японских фабриках. Это оборудование не более технологично, чем оборудование на американских заводах, — его просто больше.

Еще одна причина, по которой японцы вкладывают больше средств в оборудование в расчете на одного работника, заключается в том, что в Японии машины являются более гибким фактором производства, чем рабочая сила.Ожидаемый срок полезного использования нового оборудования может составлять 8 лет, а ожидаемый срок службы вновь нанятого работника — 35 лет. Поэтому покупка техники может быть безопаснее, чем наем рабочих.

Между прочим, высокие инвестиции в оборудование резко контрастируют с низкими инвестициями в оборудование. Хотя фабрики, которые я посетил, были чистыми, это были старые многоэтажные помещения. Высокая стоимость земли и строительства в Японии во многом объясняет низкие инвестиции в заводы.

Уроки для американских менеджеров

Мы не должны отвлекаться на рассказы об уникальных и удивительных методах управления или внушать благоговейный трепет рассказам о самурайской культуре японских компаний.Несмотря на очевидную привлекательность анекдотов и обобщений, реальность, скрывающаяся за ними, зачастую гораздо скучнее. Однако скучные объяснения часто имеют то преимущество, что они верны. Американским менеджерам не нужно опускать руки в знак капитуляции или просить о протекционизме перед лицом «Japan, Inc.» Прямой выбор, сделанный японскими менеджерами в отношении кадровой и инвестиционной политики, объясняет высокую производительность японских производителей электроники. Этот выбор могут сделать менеджеры в Соединенных Штатах.

Методы японских компаний, которые я изучил, которые американские производители могли бы использовать для повышения производительности:

Инвестируйте больше ресурсов в привлечение элитной рабочей силы.

Тщательно проверяйте кандидатов, чтобы убедиться, что сотрудники являются лучшими из доступных.

Установите контакты с дополнительными школами, которые могут направить лучших абитуриентов в компанию.

Поддержка сотрудников за счет крупных инвестиций в разработку, оборудование и обучение на рабочем месте.

Поощряйте частые контакты между инженерами и производственниками.

Мотивируйте работников с помощью политики оплаты и продвижения по службе, поощряющей высокую производительность.

Сокращение количества увольняющихся хорошо обученных работников за счет введения политики оплаты труда, которая удерживает сотрудников от увольнения.

1. См. Уэсли Меллоу, «Размер работодателя, профсоюзы и заработная плата», Research in Labor Economics, , Приложение 2, 1983 г., с. 253. См. также Джозеф Р. Антос, «Влияние профсоюза на компенсацию белых воротничков», Обзор трудовых отношений в промышленности, , апрель 1983 г., с.461.

2. Неопубликованное исследование Джейкоба Минсера из Колумбийского университета, который использовал данные панельного обзора динамики доходов.

3. Рональд Дор, Британская фабрика , Японская фабрика (Лондон: Allen & Unwin, 1973) и Роберт Х. Хейс, «Почему японские фабрики работают», HBR, июль-август 1981 г., с. 56.

4. Кодзи Мацумото, «Секрет японского менеджмента, приводящий к высокой производительности», Журнал японской торговли и промышленности, № 1, 1982, с.30.

Версия этой статьи появилась в июльском выпуске Harvard Business Review за 1984 год.

Почему работают японские фабрики

Двадцать лет назад большинство американцев представляли себе японскую фабрику как потогонную мастерскую, кишащую легионами низкооплачиваемых, низкоквалифицированных рабочих, пытающихся вручную, с большими усилиями и нечастым оборудования и процедур. Сегодня, потрясенные и благоговеющие перед мировым успехом японской продукции, американцы склонны рационализировать промышленное мастерство Японии, представляя сверкающие фабрики, населенные искусными роботами — как людьми, так и другими людьми — и все это под благосклонным спонсорством «Japan, Inc.

Мое исследование (подробное описание см. в моей заметке на этой странице) показывает, что этот новый стереотип, вероятно, так же неверен, как и старый. Современная японская фабрика не является, как считают многие американцы, прообразом фабрики будущего. Если бы это было так, то, как ни странно, это могло бы представлять гораздо меньшую угрозу. Мы в Соединенных Штатах, с нашими техническими возможностями и ресурсами, должны быть в состоянии воспроизвести его. Вместо этого нам гораздо труднее скопировать что-то; это завод сегодня работает как надо.

Японцы достигли своего нынешнего уровня производственного совершенства, в основном, делая простые вещи, но делая их очень хорошо и постепенно улучшая их все время. «Торчащий гвоздь забивают», — гласит японская пословица. На фабриках, которые я посетил, все гвозди, казалось, были забиты.

Описывая некоторые способы этой «забивки», я не буду обсуждать влияние японских культурных или социальных норм на поведение менеджеров, отличительные аспекты японских систем управления или достоинства японской промышленной политики.Все они являются важными темами, но все они были предметом бесчисленных книг и статей. (Список литературы см. на врезке.) Вместо этого я сосредоточусь просто на том, как японцы управляют своими производственными функциями.

Чего я не видел

По большей части японские фабрики представляют собой , а не современные здания, заполненные очень сложным оборудованием, как я (и другие в группе) ожидали от них. Те немногие «интеллектуальные» роботы, с которыми я столкнулся, в основном все еще были экспериментальными; общий уровень технологической сложности, который я наблюдал, не превосходил (и обычно был ниже) того, что можно найти в сопоставимых U.С. растения.

Автоматизация состояла в основном из простого погрузочно-разгрузочного оборудования, используемого в сочетании со стандартным обрабатывающим оборудованием, как здесь. Японцы также не эксплуатируют это оборудование с большей скоростью и не дольше часов, чем американские заводы. Из-за правительственных постановлений, запрещающих женщинам работать после 22:00, очень немногие японские учреждения работают более двух смен в день.

Точно так же знаменитые «кружки качества» не оказались столь влиятельными, как я ожидал.Они получили широкое распространение только через несколько лет после того, как Японский союз ученых и инженеров оказал им официальную поддержку в середине 1960-х годов. Большинство заводов, которые я посетил, фактически испытывали проблемы с QC в течение трех-четырех лет после их внедрения. Более того, большинство компаний, с которыми я разговаривал, уже имели завидную репутацию производителей высококачественных продуктов к тому времени, когда они внедрили контроль качества.

Одна компания относилась к кружкам качества как к второстепенной, периферийной деятельности; другой полностью устранил их («временно», — говорится в сообщении).Но уровень качества на этих заводах был таким же высоким, как и на других, где действовали КК.

Наконец, я не наблюдал применения единых систем компенсации. Меня заставили ожидать системы заработной платы, основанной исключительно на выслуге лет, премий, основанных на корпоративной прибыльности, никаких стимулов, основанных на индивидуальных результатах, и никаких часов. Тем не менее, на одном заводе я нашел заработную плату в зависимости от уровня квалификации и расстояния до работы, а также от стажа работы. В другом случае, по соглашению с профсоюзом, бонусы равнялись определенному количеству месяцев регулярной заработной платы, независимо от недавней прибыльности компании.В-третьих, генеральный директор хотел более тесно связать компенсацию с индивидуальным измерением производительности — почти на сдельной основе. И я действительно видел несколько часов в работе. Короче говоря, оказалось, что существует несколько общих правил, касающихся вознаграждения сотрудников.

Что я видел

Хотя я не обнаружил экзотических, разительно отличающихся от японцев способов ведения дел, я заметил несколько областей, на которые японцы обращали особое внимание.

Создание чистого и упорядоченного рабочего места

Фабрики, которые я посетил, были исключительно тихими и упорядоченными, независимо от типа отрасли, возраста компании, ее местоположения или того, была ли она U.С. дочерняя компания. Ясно, что эта упорядоченность не была случайной. Дотошность японского рабочего не была, по моему мнению, главной причиной всепроникающего чувства порядка, которое я наблюдал, а вместо этого, казалось, была результатом отношения, практики и систем, которые заводские менеджеры тщательно внедряли в течение длительного периода времени. .

Униформа рабочих (предоставленная, разумеется, компанией) была чистой, их станки были чистыми, полы вокруг станков тоже. Источники мусора и грязи тщательно контролировались: ящики для сбора металлической стружки, пластиковые баки и трубы для сбора и отвода масла с рабочего места, запасные части и сырье тщательно хранились в специально отведенных местах.Остальные зоны были расположены в центре, со вкусом оформлены (часто с растениями и цветами) и безупречны. Как заметил один американский менеджер: «Если вы убираете заводской цех, вы, как правило, очищаете и мыслительный процесс людей в нем».

Содержание своих рабочих мест и машин в порядке было обязанностью самих рабочих, наряду с поддержанием производительности и качества и оказанием помощи коллегам. Кроме того, каждый рабочий был обучен устранению мелких неполадок, часто возникающих в течение дня, проведению регулярного профилактического обслуживания, контролю и настройке оборудования, постоянному поиску путей устранения возможных сбоев и повышения эффективности.Цель была проста: избежать любой поломки оборудования в рабочее время.

Устранение «Корня всех зол».

На фабриках, которые я видел, чувство порядка также было результатом почти полного отсутствия инвентаря в цехах. Сырье выдавалось небольшими партиями только по мере необходимости. Во многих случаях поставщики содержали запасы материалов и закупали детали, которые компания периодически «заказывала». Поставщики часто делали по три-четыре поставки в день, чтобы избежать избыточных запасов на заводе.Готовая продукция сразу убиралась с цеха и либо переносилась на отдельный склад, либо отгружалась напрямую покупателям или дистрибьюторам. Небольшой инвентарь, который я наблюдал, был аккуратно сложен в ящики в определенных местах по всему заводу, отмеченных, как и проходы, нарисованными полосами.

Даже запасы незавершенного производства были минимальными. Материал неуклонно продвигался вперед с помощью грузчиков, автоматизированного оборудования и самих рабочих. Буферные запасы незавершенных работ на различных станциях были излишними, так как остановок из-за поломок на более ранних стадиях технологического процесса практически не было.Поскольку количество брака было очень низким, брак не скапливался в корзинах или на полу (я подробно обсужу это в следующем разделе). Короче говоря, на большинстве заводов, которые я видел, были внедрены системы перемещения материалов, подобные знаменитой системе Toyota «точно вовремя»: запасы сводятся к минимуму, если каждая деталь поступает именно тогда, когда это необходимо или когда машина доступна.

Почему американские компании имеют такие большие запасы незавершенного производства? Одной из основных причин является их акцент на производстве «экономичных партий», которые стремятся сбалансировать стоимость запасов с затратами на настройку, возникающими при переходе от одного элемента к другому.Напротив, японцы считают, что запасы по определению плохи, и поэтому они стремятся избежать обоснования крупносерийного производства, направляя свое внимание и изобретательность на снижение затрат на установку. Toyota, например, подсчитала, что одной американской автомобильной компании потребовалось шесть часов, чтобы сменить прессы в отделе штамповки капотов и крыльев. Volvo и немецкий конкурент заняли четыре часа. Время переналадки Toyota составило 12 минут.

Как выразился один старший менеджер: «Мы считаем, что инвентаризация — это корень всех зол.Вы были бы удивлены, насколько вы упрощаете проблемы и снижаете затраты, когда нет запасов. Например, вам не нужны менеджеры по запасам или сложные системы управления запасами. И вам не нужны экспедиторы, потому что вы не можете ускорить. И, наконец, когда что-то идет не так, система останавливается. Немедленно вся организация узнает о проблеме и быстро работает над ее решением. Если у вас есть буферные запасы, эти потенциальные проблемы остаются скрытыми и могут никогда не быть устранены.

Не пускать Мерфи на завод

Система управления запасами, которую я описываю, требует железной дисциплины не только на уровне завода, но, что более важно, во всей управленческой инфраструктуре завода: отношения с поставщиками, планирование производства, промышленный инжиниринг, проектирование производства/процессов и обеспечение качества. Повсюду я видел свидетельство решимости японских менеджеров предотвратить действие закона Мерфи («Если что-то может пойти не так, то оно пойдет не так») и обеспечить решение возникающих проблем до того, как они попадут на завод.

«Прежде чем вы сможете повысить производительность или улучшить качество, вы должны обеспечить стабильность и непрерывность производственного процесса», — заявил один менеджер. «Как добиться стабильности, когда происходят кризисы? Наша работа состоит в том, чтобы не допустить возникновения кризисов на производстве, чтобы наши производственные работники могли сосредоточить свое внимание на качестве и производительности».

Предотвращение перегрузки машины

Инструменты, штампы и производственное оборудование не были перегружены. На самом деле, машины часто работали с меньшей скоростью, чем они были рассчитаны, и с меньшей скоростью, чем обычно в США.С. заводы. Эта практика уменьшила вероятность заклинивания и поломки, а также износ деталей машин и штампов.

Наряду с регулярным профилактическим обслуживанием, постоянной очисткой и регулировкой машины служат дольше при снижении частоты использования. Я ожидал, что меня впечатлит новизна японских станков по сравнению с теми, которые используются в тех же отраслях промышленности в Соединенных Штатах. (Средний возраст станков в промышленности США составляет около 20 лет, в Японии — от 10 до 12 лет.) Но на самом деле машины были не намного новее; они просто выглядели новее.А они запускали новее.

Один американский менеджер, который внимательно изучил японские компании в своей отрасли, подсчитал, что, хотя они использовали оборудование, подобное тому, что находится в Соединенных Штатах, оно прослужило в два-три раза дольше. Другой резюмировал разницу следующим образом: «Они используют свои машины; мы злоупотребляем своими».

Системы мониторинга

На большинстве заводов, которые я видел, использовались комплексные системы мониторинга оборудования и раннего предупреждения. Эти устройства контролировали технологический процесс, сигнализировали о возникновении заторов, измеряли размеры и другие характеристики готовых деталей, указывали, когда эти характеристики приближались к допустимым пределам, и отслеживали интенсивность использования (количество ходов, выстрелов или оттисков) инструментов и штампов. и указывалось, когда их нужно отрегулировать или переточить.

Эти системы мониторинга вместе с широким использованием простого погрузочно-разгрузочного оборудования позволили японским рабочим контролировать работу большего количества машин, чем их коллеги из США. Американские менеджеры, прогуливаясь по цеху японской фабрики, часто испытывают ощущение, будто находятся в практически заброшенном лесу машин. Иногда они остаются без присмотра . Японцы настолько уверены в безошибочной работе своего оборудования, что часто загружают машину работой в конце последней смены и оставляют ее работать на ночь.

Бескризисная атмосфера

Графики производства были основаны на показателях мощности, полученных на основе фактических данных о производительности (а не на теоретических или устаревших стандартах, как это часто бывает в Соединенных Штатах). Они были установлены, по крайней мере, за день — обычно за несколько дней. И в отличие от американских компаний, где ожидается, что производство будет — с изяществом и готовностью — реагировать на изменения, вносимые в последнюю минуту маркетинговым персоналом, эти графики были железными. (Как вы можете изменить производственный график, если инвентарь, необходимый для производства чего-то другого, недоступен?)

Ускорение и перегрузка запрещены.Работа распределялась на заводе дозированно, а не, как выразился один американский менеджер, «сваливалась на пол, чтобы бригадир мог сообразить, что с ней делать». Короче говоря, ни на одном из заводов, которые я посетил, я ни разу не обнаружил атмосферы кризиса или чего-то вроде «толка в конце месяца» или «кризиса послеобеденной пятницы», столь знакомых многим американским фабрикам.

На одном заводе, который я посетил и производил электронные инструменты небольшими партиями, был другой подход. Графики производства составлялись на две недели вперед, и в начале каждого двухнедельного периода все материалы, необходимые для выполнения этого графика, распределялись по производственной линии.В конце периода запасы были израсходованы, и была доставлена ​​новая партия. Таким образом, рабочие с удовольствием убирали заводские цеха каждые две недели и подвергались постоянному контролируемому давлению для выполнения производственных квот.

Другая компания с очень широкой линейкой продуктов наложила на планировщиков производства простое ограничение, чтобы сократить частоту замены оборудования: разрешалось не более восьми смен продукта в день. Продавцы могли жаловаться, а планировщики могли быть доведены до предела своей изобретательности, но правило было твердым.Если действовать в рамках этого правила становилось невозможно, компания сокращала линейку продуктов или увеличивала минимальный размер заказов клиентов, но фабрика не становилась обремененной путаницей по поводу дополнительных изменений продукта.

Программы предотвращения кризисов, подобные тем, которые я только что описал, обычно распространялись и на поставщиков компании. Компания часто информировала поставщика за несколько месяцев до своего графика поставок на завод. Любое изменение в производственном графике завода автоматически переводилось в пересмотренный график поставок для его поставщика.Тот факт, что японские компании склонны отдавать предпочтение близлежащим поставщикам, усиливал эту тесную связь.

Как сказал один американский менеджер: «Разве здесь не работает закон Мерфи?» Возможно, одна из причин, по которой Мерфи живет в Америке, заключается в том, что американские менеджеры на самом деле наслаждаются кризисами; они часто получают самое большое личное удовлетворение, наибольшее признание и самые большие награды от решения кризисов. Кризисы — это часть того, что делает работу веселой. Однако для японских менеджеров кризис — это свидетельство неудачи.Их цель — безотказная и безошибочная работа — работа, не требующая радикальных исправлений.

Управление и производство

Мне стало ясно, что японские фабрики отличает не столько то, что делают менеджеры, сколько то, насколько хорошо они выполняют то, что решили сделать, то есть то, как они относятся к своим ролям и обязанностям.

«Погоня за последним рисовым зернышком».

Японская продукция

известна во всем мире своей точностью, надежностью и долговечностью.Многие американцы до сих пор находят эту репутацию несколько неуместной, потому что «Сделано в Японии» раньше означало дешевые и некачественные товары. Однако важным моментом является не то, что японцы совершили выдающийся переход, а то, что на это ушло 25 лет напряженной работы.

«Погоня за последним рисовым зёрнышком в углу коробки для завтрака» — японская поговорка, несколько пренебрежительно описывающая склонность человека к излишней щепетильности. Но это многое говорит о японском характере.Как менеджеры и как работники японцы умны и трудолюбивы — и никогда не бывают удовлетворены. Они считают все проблем важными.

Их концепция «ноль дефектов» является хорошим примером. Как выразился один японский ученый: «Если вы проведете экономический анализ, то обычно обнаружите, что выгодно снизить уровень брака с 10% до 5%. Если вы повторите этот анализ, может иметь или не иметь смысл уменьшать его до 1%. Японцы, однако, уменьшат его. Выполнив это, они попытаются уменьшить его до 0.1%. А потом 0,01%. Вы можете заявить, что эта одержимость дорого обходится, что она не имеет экономического смысла. Они невнимательны. Их не удовлетворит меньшее, чем совершенство».

Действительно, на большинстве японских фабрик, которые я посетил, таблицы качества на стенах измеряли уровень брака не в процентах, а в частях на миллион: 1000 частей на миллион соответствует уровню брака 0,1%. Текущий уровень брака этих компаний составляет от 300 до 500 частей на миллион, а их «ближайшая цель» — от 100 до 200 частей на миллион. А в долгосрочной перспективе? «Ноль, конечно.

«Дело не только в том, что мы идеалисты, — заявил один японский менеджер, — но мы понимаем, что ваша готовность остановиться на 95% в сочетании с нашим нежеланием принять 95% — вот что делает нас достойными конкурентами». Другой совершенно искренне сообщил мне, что «недостаток — это сокровище». Их было так мало в его компании, что каждый можно было изучить по отдельности и извлечь из него информацию об оставшихся ошибках в его производственном процессе.

Важно добавить, что японский менеджер, который говорит о проблеме качества в операции, скорее всего, будет говорить о проблеме проектирования, или о проблеме с производительностью, или о проблеме с запасами, или о проблеме с доставкой, или о проблеме невыхода на работу, как и о дефектной продукции.Качество для японцев означает безошибочную работу. Таким образом, любой дефект в любой части производственной операции становится проблемой качества с точки зрения руководства — еще одним «рисовым зернышком», которое необходимо отслеживать и устранять.

В конце концов, высокое качество достигается не несколькими случайными управленческими решениями, а сложной, всеобъемлющей, интерактивной системой управления, пользующейся бескомпромиссной долгосрочной поддержкой высшего руководства. В основе этой системы лежит не просто правильное расположение людей и машин.Это способ мышления.

‘Качество мышления в:’

Японские менеджеры восприняли знакомый американский лозунг «Вы не проверяете качество продукта, вы должны его встроить», сделав еще один шаг вперед: «Прежде чем встраивать, вы должны подумать об этом».

Планирование:

Менеджеры обдумывают это, во-первых, путем тщательного планирования на этапе разработки продукта. Перед тем, как проект будет принят, происходят бесконечные обсуждения между инженерами, производством, отделом обеспечения качества и торговым персоналом.С самого начала производственные и промышленные инженеры помогают в разработке спецификаций машин, методов и стандартов. Дизайн продукта рассматривается как часть общей системы продуктов и процессов.

Обучение:

Как только начинается производство, менеджеры концентрируются на соблюдении этих стандартов. Таким образом, они думают о качестве, обучая рабочих выпускать продукцию неизменно высокого качества, одновременно развивая в них ожидания производства продукции высокого качества.

Японские рабочие автоматически проверяют получаемые детали на отсутствие дефектов.Они работают скрупулезно, зная, что любые дефекты, возникающие в результате их работы, будут обнаружены и, в конечном счете, — и это смущает — будут отслежены до них. Когда система работает хорошо, производство высококачественной продукции становится предметом гордости, а отношение и действия руководства постоянно укрепляют это чувство.

Обратная связь:

Руководители поощряют производственных рабочих и инспекторов по качеству выявлять и устранять любые возникающие проблемы с качеством (даже если они настолько незначительны, что продукт все же проходит окончательную проверку).Все работают вместе, чтобы выяснить причины проблем и устранить их.

Напротив, во многих американских компаниях преобладает отношение «мы против них» между производственными рабочими и инспекторами качества. В результате работники скрывают потенциальные проблемы и отмахиваются от дефектов для доработки, а необходимость соблюдения сроков поставки заставляет инспекторов по качеству неохотно задерживать доставку из-за незначительных проблем с качеством.

В японских компаниях «мы» — это все, а «они» — дефекты.Приветствуется обратная связь от производственных рабочих, инспекторов по качеству, продавцов, поставщиков и клиентов. Организации выездного обслуживания часто отчитываются непосредственно перед менеджером по производству, а не перед менеджером по продажам, как в большинстве компаний США.

Материалы:

Менеджеры также думают о качестве, признавая, что даже самый тщательно спроектированный и стабильный производственный процесс не может поддерживать высокое качество, если материалы, используемые в процессе, являются дефектными. Поэтому японские компании прилагают большие усилия для проверки поступающих деталей и материалов и передачи результатов поставщикам.Стопроцентная проверка часто является правилом, пока поставщик не докажет свою надежность.

Давление, оказываемое на поставщиков для улучшения качества их собственных материалов, невероятно для американца, но японские производители не считают, что простого давления достаточно. Вместо этого они работают с поставщиками, чтобы выяснить, почему возникают проблемы, и помочь их решить. Они даже проводят семинары для сотрудников компаний-поставщиков. Сообщение: «Если вы будете следовать этим шагам, вы научитесь соответствовать нашим требованиям.” Учитывая долгосрочные отношения между поставщиками и клиентами в Японии, поставщики не могут отказаться или относиться легкомысленно к такой помощи и совету.

Преимущества системы

Движущей силой этого осознания качества — задолго до решительного нападения Японии на экспортные рынки — являются реалии внутреннего японского рынка. Как выразился один высокопоставленный правительственный чиновник: «Коэффициент брака в 1% означает, что если вы продадите 100 000 единиц продукта, 1000 из них будут бракованными. В такой маленькой географически и густонаселенной стране, как наша, просто неприемлемо, чтобы столько недовольных клиентов «не продавали» ваш продукт своим друзьям.Более того, немыслима практика некоторых американских компаний, отправляющая некондиционную продукцию удаленным или менее привилегированным клиентам.

Японцы научились использовать неизбежное. Они пришли к выводу, что те же самые условия, которые способствуют бездефектному производству, также повышают производительность. Очевидная взаимосвязь между производительностью и качеством подтверждается одним американским экспертом — Робертом Лайнасом, вице-президентом группы TRW, — который отмечает, что «уменьшение брака на 2% обычно сопровождается 10-процентным увеличением производительности.

Этот вывод может быть просто следствием того факта, что меньшее количество дефектов означает большую производительность без соответствующего увеличения затрат. Как заметил один японский менеджер: «Если вы устраните производство бракованных изделий, все станет намного проще и дешевле в управлении. Вам не нужно столько инспекторов, как раньше. Вам не нужны производственные работники, выполняющие доработку, или системы, которые управляют обнаружением и потоком доработок в процессе. Отходы идут вниз. Инвентарь падает. Но мораль поднимается.Все очень гордятся, когда вы производите только идеальные продукты».

Сознание времени

Во время своей поездки я снова и снова сталкивался с конкретными свидетельствами того, что японские менеджеры делают акцент на долгосрочных обязательствах. Менеджеры американских компаний ревниво оберегают свою «гибкость» и «время реакции» и поэтому мыслят категориями «продаж», «почасовых работников», «поставщиков» и «акционеров». Японские менеджеры, с другой стороны, скорее всего, думают о «вечных клиентах», «пожизненных сотрудниках», «партнерах-поставщиках» и «собственниках».Это различие имеет огромное значение как для действий, так и для отношения.

Товарищество

Отношения с постоянным покупателем просто нельзя развивать так же, как с разовой продажей — это два совершенно разных подхода и ожиданий. Никто не разочарует постоянного клиента поставкой бракованной продукции или несоблюдением графика поставок. Партнера-поставщика не разочаровывает отказ от покупки у него, если его цены несколько отличаются от заданных, хотя, безусловно, с ним работают, чтобы помочь ему привести цены в соответствие с ценами конкурентов.Целью, как и во всех партнерских отношениях, являются взаимовыгодные долгосрочные отношения, которые многие японские компании называют «добросовестностью».

Американские менеджеры обычно действуют совершенно иначе. Один вице-президент по маркетингу, например, заметил: «Когда я посещаю клиента в США, мне разрешают представить свой продукт, а затем я ухожу. С другой стороны, когда я недавно посетил [японского клиента], мне сказали, что мы встретимся с группой из 4 человек, которая превратилась в группу из 12 человек. Мне сказали, что мы, вероятно, будем там в течение часа, но мы были там в течение четырех часов, пока они допрашивали меня и искали информацию о том, что происходит в других областях и с другими производителями.

«Все время, пока я говорил, они лихорадочно записывали; после того, как я закончил, у них состоялась дискуссия на японском языке, чтобы убедиться, что у них есть вся необходимая информация. Затем меня попросили совершить поездку по их фабрике и внести предложения и рекомендации по улучшению их продукции. Я думаю, — заключил он, — что японский подход более плодотворен».

Когда американских менеджеров просили прокомментировать эту разницу в отношении американских и японских компаний к поставщикам, они обычно оправдывали свои короткие целенаправленные встречи тем, что они были слишком заняты, чтобы проводить время на встречах, подобных только что описанной.Но где японские менеджеры находят время для такой тщательности? Возможно, они так хорошо справляются с созданием безошибочных операций, что их заводы могут работать без их активного контроля и вмешательства. Или, возможно, у них другое представление о том, насколько важны их поставщики для конечного успеха их бизнеса, и поэтому они по-разному распределяют время.

Пожизненная занятость

Японский обычай пожизненного найма, привлекший большое внимание на Западе, в своем нынешнем виде восходит к концу Второй мировой войны и до сих пор не является правилом во всех японских компаниях.Даже сегодня менее трети всех японских рабочих работают пожизненно. Только элитные компании (то есть самые крупные и успешные, чья продукция обычно появляется на международных рынках) обычно практикуют его, и даже они разбавляют его, используя как субподрядчиков, так и большое количество временных работников, нанимаемых на ежемесячной или ежегодной основе.

Влияние пожизненного найма на эти компании огромно, поскольку оно и выражает, и заставляет руководство определенного типа думать о работниках.«У меня складывается впечатление, — заметил один японский посетитель Соединенных Штатов, — что американские менеджеры тратят больше времени на беспокойство о благополучии и лояльности своих акционеров, которых они не знают, чем о своих рабочих, которых они знают. Это очень озадачивает. Японский менеджер всегда задается вопросом, как он может разделить успех компании со своими работниками».

Пожизненные наемные работники — это, с точки зрения японцев, «человеческий капитал», причем дорогой капитал.Японский рабочий заработает около 100 миллионов иен (500 000 долларов в долларах 1980 года) в виде заработной платы и премий в течение всей своей жизни и еще от 30 до 50 миллионов иен (200 000 долларов) в виде дополнительных льгот — не намного меньше, чем рабочие США.

Как отметил менеджер по производству в США, «U.S. менеджеры анализируют, рационализируют и мучаются до тех пор, пока стены их офиса не будут покрыты бумагой, прежде чем совершить покупку оборудования, требующего инвестиций в размере 500 000 долларов США и, следовательно, ежегодных амортизационных отчислений в размере 50 000 долларов США.Тем не менее, процесс оценки и предоставления рекомендаций относительно обучения, вознаграждения и карьерного пути инженера с доходом 50 000 долларов в год (включая льготы) обычно требует половины листа бумаги, который неохотно готовится за полчаса один раз в год!» Эта разница в приоритетах вызывает недоумение, особенно если признать, что машина — это просто воплощение навыков инженера.

Как и в случае всех дорогостоящих капиталовложений, выбор пожизненных сотрудников требует тщательного управленческого планирования и проверки.Поскольку компания ограничивает количество своих сотрудников на протяжении всей жизни, она должна повышать их ценность с помощью программ обучения, повышающих квалификацию рабочих заданий и т.п. Затем, всякий раз, когда возникает проблема, у менеджеров есть дополнительный источник экспертного совета, на который можно положиться: рабочие. В конце концов, настаивали менеджеры, с которыми мы встретились, «они эксперты». Это не пустословие и не ложная скромность, так как руководство позаботилось об этом.

Такой акцент на постоянном развитии навыков и, следовательно, производительности рабочих произвел огромное впечатление на американских менеджеров, которые этому противостояли.Как прокомментировал один из них: «Вся наша философия заключалась в том, чтобы «деквалифицировать» нашу рабочую силу с помощью автоматизации, поэтому в конечном итоге у нас есть относительно неквалифицированные люди, наблюдающие за сложными машинами. Японцы соединили высококвалифицированных людей с очень сложными машинами и в итоге получили нечто лучшее, чем они».

Другой заметил: «U.S. промышленность разделила всю работу, которую необходимо выполнить, и поручила различные ее части специалистам. Это привело к тому, что производственные задания стали повторяющимися и неинтересными, в то время как квалифицированные рабочие места были централизованы и перемещены из производственного цеха туда, где они необходимы и где необходимо принять корректирующие меры.

Важно помнить, что приверженность компании своим пожизненным сотрудникам также приводит к взаимной приверженности сотрудников компании. Понимая, что политика отказа от увольнений требует, чтобы уровень рабочей силы отставал от спроса на продукцию, японские рабочие в компаниях, которые я посетил, охотно работали до 60 часов сверхурочно в месяц (3 часа в день), когда спрос был высоким.

Их готовность сделать это поощрялась тем, что они знали, что руководство хорошо понимает трудности и давление, в которых они работают, и работает так же усердно, как и они.Рабочие знают, что потенциальные менеджеры обычно начинают свою карьеру с года или около того на относительно низкоуровневых должностях — в цехе или за торговым столом — чтобы узнать о повседневных заботах рабочих. Со временем они продвигаются вверх по карьерной лестнице, но чувство отождествления с рабочими остается. На заводах, которые я посетил, все — от самого младшего производственника до директора завода — носили одинаковую фирменную форму.

Независимость от оборудования

Другим аспектом управленческого мышления в Японии, который меня удивил и поначалу озадачил, была настойчивость в проектировании и производстве производственного оборудования собственными силами.Большинство компаний, которые я посетил, утверждали, что по крайней мере 50% их производственного оборудования было построено их собственными инженерами и машинистами, а большая часть остального также была разработана собственными силами. По оценкам одного японского журнала, примерно 40% японских НИОКР направляется на усовершенствование процессов или оборудования.

Напротив, общепринятая управленческая мудрость в Соединенных Штатах, где гораздо меньший процент технологического оборудования разрабатывается собственными силами, гласит, что производство оборудования лучше доверить специалистам.Производители оборудования, таким образом, могут позволить себе высокие фиксированные затраты на использование специализированных инженеров и могут амортизировать эти и другие затраты на разработку в течение длительных производственных циклов, тем самым снижая стоимость своей продукции.

Ничего этого у японцев не будет. «Каждая машина представляет собой компромисс между различными пользователями и, следовательно, различными вариантами использования», — сказал нам один из менеджеров. «Мы предпочитаем разрабатывать оборудование, ориентированное на наши собственные нужды. Мы не только получаем лучшее оборудование, но наши затраты ниже, а сроки доставки меньше.

Почему так? Одна из причин заключается в том, что машины, разработанные собственными силами, стоят дешевле, потому что им не нужны запасы прочности и «дизайнерские подушки», которые производители оборудования встраивают в свои машины общего назначения. Более того, тот же менеджер сообщил нам: «Нам всегда нужны машины, когда бизнес-конъюнктура благоприятна, то есть когда всем остальным нужны машины. Индустрия производства оборудования печально известна своей цикличностью. В эти периоды высокого спроса они растягивают сроки поставки и повышают цены.Если вы зависите от них, вы скоро пожалеете об этом».

А как насчет времен простоя, когда компаниям приходится увольнять малоиспользуемых инженеров-технологов и квалифицированных машинистов? Затем японские менеджеры используют эти квалифицированные ресурсы для модернизации существующего оборудования компании и усовершенствования новых приводных механизмов, компьютеризированного управления, погрузочно-разгрузочного оборудования, а также упомянутых ранее устройств контроля и предупреждения оборудования. Один менеджер заметил: «Преимущество наличия высококвалифицированных специалистов (например, инженеров-технологов) заключается в том, что они всегда могут найти что-то полезное для себя!»

Новое решение «проблемы производства»

За последние 15-20 лет ряд важных U.Производственные отрасли S. действовали так, как будто они заключили молчаливое соглашение конкурировать на других основаниях, помимо производственных возможностей. Похоже, они думали, что, как выразился Джон Кеннет Гэлбрейт, «решили проблему производства» и поэтому направили внимание и ресурсы на массовое распространение, упаковку, рекламу и разработку дополнительных новых продуктов (чтобы дополнить линейки продуктов или атаковать конкретный рынок). сегменты), но пренебрегали постоянным обновлением своих производственных мощностей.

В результате заводы и оборудование в США были допущены к старению. Наше технологическое преимущество ослабло из-за сокращения расходов на НИОКР по новым продуктам и новым технологическим процессам. Наши лучшие управленческие таланты были направлены на быстрые пути, которые часто не включают в себя непосредственный производственный опыт. В то же время при продвижении на высшие корпоративные должности все чаще предпочтение отдается специалистам в области финансов, маркетинга, бухгалтерского учета и права.

Такое благодушное отношение к проблеме производства не повлияло на конкурентоспособность У.S. производители в течение ряда лет, то есть до тех пор, пока они не начали сталкиваться с компаниями (например, в Японии), которые и конкурировали на таких мирских основаниях, как надежные, недорогие, бездефектные продукты и надежная доставка. Затем американские предприятия все больше вытеснялись на международные рынки, а в последнее время и на свои внутренние рынки. Эта внезапная слабость стала шоком для многих американских менеджеров, которые в запоздалом поиске причин и объяснений часто искали драматические, легко имитируемые или купленные решения: кружки качества, помощь правительства и использование интеллектуальных роботов.

Японцы никогда не считали проблему производства решенной, никогда не недооценивали задачу строительства и усовершенствования «фабрики настоящего». Волшебных формул не существует — только стабильный прогресс небольшими шагами и сосредоточение внимания на основах производства. Вот почему их примеру будет так трудно подражать американским компаниям и американским менеджерам.

Но это не выходит за рамки наших возможностей. Многие качества, характерные для японского управления производством, ценятся и в Америке.Хотя мы подчеркиваем наш «грубый индивидуализм» (и одновременно критикуем тот факт, что «каждый сам за себя»), американцы любят работать в слаженно функционирующих командах.

Не является для нас чуждым и японская концепция самостоятельности, под которой они подразумевают важность разработки собственного производственного оборудования собственными силами и модификации приобретаемого оборудования для удовлетворения своих конкретных потребностей. Американцы — заядлые мыслители с традицией полагаться на собственные силы, которая уходит своими корнями в приграничье.Наша зависимость от «готовых» решений, разработанных внешними экспертами — будь то производители оборудования, руководители компаний или консультанты — появилась недавно.

Концепция пожизненного найма не так уж и странна. В большинстве крупных компаний США от 30% до 40% рабочей силы имеют пожизненную работу, в том смысле, что любого производственного рабочего, проработавшего более 10 лет, почти никогда не увольняют. Однако вместо того, чтобы сделать этот факт явным и использовать его для повышения чувства собственного достоинства работников и их приверженности компании, мы продолжаем называть их «почасовыми работниками».Таким образом, мы подразумеваем, что они расходные материалы, а это не так.

И мы закрываем глаза на возможности повышения их навыков (и, следовательно, их ценности для компании), которые мы обычно используем для улучшения возможностей дорогостоящих капитальных благ, которыми в некотором смысле являются сотрудники. Мы жалуемся на работников, у которых нет никаких обязательств перед своей компанией, и для удобства игнорируем тот факт, что большинство компаний не берут на себя никаких обязательств перед своими работниками.

Позиция японских компаний «мы все вместе» также напоминает американскую управленческую традицию «давайте засучим рукава и сделаем дело».«Отсутствие управленческой элитарности в Соединенных Штатах раньше было источником удивления для европейцев, чьи управленческие традиции отражали глубокие различия между социальными классами. С некоторым шоком мы признаем появление элитизма и недоверия в Соединенных Штатах — менеджеров, которые изолируют себя от рабочих как физически, так и эмоционально; у которых нет прямого опыта в бизнесе, которым они управляют; которые видят свою роль в управлении распределением ресурсов и другими организационными процессами, а не в лидерстве на собственном примере.

Повышение конкурентоспособности нашего производства зависит не от «приземлений в последнем квартале», «технологических исправлений» или «стратегических переворотов», которые мы так любим. Вместо этого мы должны конкурировать с японцами так же, как они с нами: всегда вкладывая свои лучшие ресурсы и таланты в работу, делая основные вещи немного лучше, каждый день, в течение длительного периода времени. Это так просто — и так сложно.

Версия этой статьи появилась в июльском выпуске Harvard Business Review за 1981 год.

Заводы Японии пострадали из-за перебоев с поставками, поскольку перспективы ухудшаются

Дым поднимается над заводом во время заката в промышленной зоне Кейхин в Кавасаки, Япония, 16 января 2017 г. REUTERS/Toru Hanai

Зарегистрируйтесь сейчас и получите БЕСПЛАТНЫЙ неограниченный доступ к Reuters. com

Register

  • Объем производства в сентябре упал больше, чем ожидалось
  • Производство автомобилей упало на 28,2% м/м в сентябре третий месяц подряд в сентябре, поскольку автомобильный сектор страдает от постоянной глобальной нехватки предложения, что повышает риск экономического спада в третьем квартале и ставит под сомнение восстановление.

    Сбои производства в Азии и замедление роста в Китае омрачили перспективы третьей по величине экономики мира, которая в значительной степени зависела от экспорта для ускорения роста, поскольку пандемия COVID-19 нанесла ущерб внутреннему спросу.

    «Вырисовывается риск того, что валовой внутренний продукт в третьем квартале станет отрицательным», — сказал Такеши Минами, главный экономист Научно-исследовательского института Норинчукина.

    Зарегистрируйтесь сейчас и получите БЕСПЛАТНЫЙ неограниченный доступ к Reuters.com

    Зарегистрируйтесь

    «Отгрузка средств производства отклонена.Это говорит о том, что инвестиции в бизнес не растут».

    Промышленное производство упало на 5,4% в сентябре по сравнению с предыдущим месяцем, как показали официальные данные в пятницу, из-за падения производства автомобилей, а также машин общего назначения.

    Это означало, что производство сократилось. третий месяц подряд после падения на 3,6% в августе и на 1,5% в июле. экономистов.

    Семь из восьми японских автопроизводителей столкнулись с падением мирового производства в сентябре, так как глобальная нехватка запчастей и чипов повлияла на сектор. читать дальше

    Toyota Motor (7203.T) заявила в четверг, что мировое производство упало на 39,1% в сентябре по сравнению с прошлым годом, в то время как сокращения автопроизводителей также начинают влиять на поставщиков.

    Пятничные данные показали, что производство автомобилей и других автотранспортных средств в сентябре упало на 28,2% по сравнению с предыдущим месяцем, снизившись третий месяц подряд, а поставки упали на 32%.5% в месяц.

    Данные показали, что общие запасы выросли на 3,7% по сравнению с предыдущим месяцем, что стало самым большим приростом с момента публикации сопоставимых данных в 2015 году, что, вероятно, частично компенсировало снижение производства в третьем квартале и, возможно, экспорта.

    РИСКИ СНИЖЕНИЯ

    Правительство должно опубликовать предварительную оценку валового внутреннего продукта за июль-сентябрь 15 ноября. экономист Capital Economics.

    Это сокращение «создает явные риски снижения с нашей точки зрения, что квартальный рост валового внутреннего продукта был равен нулю в прошлом квартале», — сказал он в примечании.

    Пятничные данные показали, что производители, опрошенные Министерством экономики, торговли и промышленности (METI), ожидают восстановления производства, прогнозируя прирост на 6,4% в октябре и 5,7% в ноябре.

    Правительственный чиновник предупредил, что производство может не увеличиться так сильно, как прогнозировалось, поскольку сохраняются опасения по поводу нехватки чипов и запчастей.

    Однако Минами из Норинчукина заявил, что восстановление настроений в сфере услуг после ослабления правительством ограничений на коронавирус, вероятно, поддержит экономику в ближайшие месяцы.

    Отдельные данные показали, что уровень безработицы оставался стабильным по сравнению с предыдущим месяцем на уровне 2,8%, в то время как индекс доступности рабочих мест немного вырос до 1,16 с 1,14 в августе.

    Тем временем индекс потребительского доверия, отражающий общее отношение домохозяйств к своим доходам и расходам, вырос до 39.2 в октябре, достигнув самого высокого уровня с мая 2019 года.

    Что касается инфляции, то основной индекс потребительских цен для Токио, который включает цены на нефтепродукты, но не включает цены на свежие продукты питания, вырос на 0,1% в октябре по сравнению с прошлым годом, увеличившись на второй месяц подряд, показали правительственные данные.

    Зарегистрируйтесь сейчас и получите БЕСПЛАТНЫЙ неограниченный доступ к Reuters.com

    Зарегистрируйтесь

    Репортаж Даниэля Леуссинка и Кантаро Комия; Дополнительный отчет Кентаро Сугиямы; Под редакцией Джерри Дойла и Шри Наваратнам

    Наши стандарты: Принципы доверия Thomson Reuters.

    Производство автомобилей в Японии сокращается из-за сокращения производства автомобилей

    Дым поднимается над заводом во время заката в промышленной зоне Кейхин в Кавасаки, Япония, 16 января 2017 г. REUTERS/Toru Hanai

    Зарегистрируйтесь сейчас и получите БЕСПЛАТНЫЙ неограниченный доступ к Reuters. com

    Register

    • Объем производства в августе упал больше, чем ожидалось
    • Производство автомобилей сократилось
    • Розничные продажи после первого падения за 6 месяцев

    ТОКИО, 30 сентября (Рейтер) — Объем промышленного производства в Японии упал второй месяц подряд в августе поскольку вспышки COVID-19 в других странах Азии нарушили цепочки поставок для автопроизводителей, которые уже столкнулись с встречным ветром из-за продолжительной нехватки чипов.

    Отдельные данные, опубликованные в четверг, показали, что розничные продажи в августе упали впервые за шесть месяцев, поскольку домохозяйства сократили расходы на фоне рецидива коронавируса, что свидетельствует о слабом настроении потребителей.

    Данные свидетельствуют о том, что в этом квартале пандемия продолжала негативно сказываться на экономике Японии, создав непосредственный вызов следующему премьер-министру Фумио Кисида, который в среду выиграл голосование руководства правящей партии в преддверии всеобщих выборов, которые должны состояться в конце ноября. .

    Зарегистрируйтесь сейчас и получите БЕСПЛАТНЫЙ неограниченный доступ к Reuters.com

    Регистр

    Заводское производство упало на 3,2% в августе по сравнению с предыдущим месяцем, как показали официальные данные в четверг, из-за снижения производства автомобилей и электронных машин и сокращения второго месяца подряд после падения на 1,5% в июле.

    Снижение было больше, чем прогноз падения на 0,5% в опросе экономистов Рейтер.

    Крупнейшие японские автопроизводители, в том числе Toyota Motor Corp (7203.T), Nissan Motor Co (7201.T) и Honda Motor Co (7267.T), с конца августа столкнулись с сокращением производства из-за нехватки компонентов, которая может продолжаться в течение длительного времени. Октябрь, отраслевое лобби предупредило ранее в этом месяце.

    В четверг Suzuki Motor Corp (7269.T) объявила о закрытии двух сборочных заводов в Японии на один-три дня в октябре из-за дефицита поставок.

    «Сокращение производства автомобилей затронуло многие другие смежные отрасли, которые должны сократить поставки, когда заводы закрыты», — сказал Такеши Минами, главный экономист Исследовательского института Норинчукина. «Приостановка восстановления после пандемии в Японии длится дольше, чем в других странах».

    Производители, опрошенные правительством, ожидают роста производства 0.2% в сентябре и 6,8% в октябре, но более смелые прогнозы влекут за собой «большие риски снижения», учитывая неопределенность в отношении сокращения производства автомобилей, сообщил журналистам правительственный чиновник.

    Правительство понизило оценку промышленного производства впервые с апреля 2020 года, заявив, что оно «застопорилось».

    Аналитики ожидают, что третья по величине экономика мира будет расти в годовом исчислении на 1,2% в этом квартале, что намного слабее роста, чем в других странах с развитой экономикой, поскольку ограничения, связанные с коронавирусом, ударили по частному потреблению.

    В связи с худшими, чем ожидалось, показателями производства и потребления в августе, «валовой внутренний продукт Японии за июль-сентябрь теперь выглядит ближе к нулевому росту», — сказал Минами, добавив, что более слабые результаты в сентябре могут сделать его красным.

    Отдельные правительственные данные в четверг показали, что розничные продажи были слабее, чем ожидалось, упав на 3,2% в августе по сравнению с прошлым годом, вызванные потребительской электроникой и одеждой.

    Это стало первым снижением за шесть месяцев и превзошло средний рыночный прогноз для 1.0% падения.

    Розничные продажи оказались хуже, чем ожидалось, после того, как Япония заявила ранее на этой неделе, что к четвергу отменит ограничения на коронавирус во всех регионах, учитывая резкое снижение числа случаев заболевания COVID-19 и то, что около 60% населения были полностью вакцинированы.

    По сравнению с предыдущим месяцем розничные продажи снизились с учетом сезонных колебаний на 4,1%.

    Зарегистрируйтесь сейчас и получите БЕСПЛАТНЫЙ неограниченный доступ к Reuters.com

    Зарегистрируйтесь

    Репортаж Кантаро Комии и Йошифуми Такемото; Под редакцией Дэниела Леуссинка и Сэма Холмса

    Наши стандарты: Принципы доверия Thomson Reuters.

    Тенденции в обрабатывающей и машиностроительной промышленности Японии

    Хотя доля производства в ВВП Японии за последние несколько десятилетий снизилась, Япония по-прежнему имеет очень большую производственную базу. Кроме того, японские производители имеют обширные глобальные связи, особенно в Юго-Восточной Азии, многие из которых ведут активную деятельность в таких странах, как Таиланд.

    Производство и машиностроение Японии

    Япония является одним из мировых лидеров в области машиностроения и автомобилестроения.Материалы и обрабатывающая промышленность Японии включают четыре различных области: машиностроение, нефть и газ, лесоматериалы, а также металлургия и горнодобывающая промышленность. Япония имеет крупную и высокоразвитую обрабатывающую промышленность. Производимая в Японии продукция пользуется высокой репутацией благодаря высокому качеству, долговечности и изысканности. Японские автопроизводители, такие как Toyota, Honda и Mitsubishi, входят в число крупнейших автопроизводителей в мире, а Япония является третьим по величине автопроизводителем в мире.

    Машиностроение как крупнейшая отрасль промышленности

    Япония является крупным поставщиком различных машин и компонентов.Благодаря инновациям и точности японское оборудование считается отвечающим самым высоким стандартам качества. Это привело к возникновению высококонкурентного и захватывающего рынка и породило некоторых известных гигантов отрасли. Именно технологическое мастерство Японии обеспечивает ее одними из самых эффективных и действенных промышленных структур и выдающимися производственными возможностями. Основными отраслями промышленности Японии являются производство стали, химическая промышленность, электроника и судостроение.

    Хотя доля производства в ВВП Японии снизилась за последние несколько десятилетий, Япония по-прежнему имеет очень большую производственную базу.Кроме того, японские производители имеют обширные глобальные связи, особенно в Юго-Восточной Азии, многие из которых ведут активную деятельность в таких странах, как Таиланд.

    Япония не полагается на низкую стоимость рабочей силы для сохранения своего конкурентного преимущества в производстве. Напротив, Япония полагается на инновационный дизайн продукции, высокие стандарты качества и производственную рабочую силу мирового класса, чтобы оставаться конкурентоспособной. Австралийские производители, которые хотят разрабатывать инновационные продукты и производить их в соответствии с самыми высокими стандартами, могут найти то, что ищут в Японии, и воспользоваться превосходной японской инфраструктурой и международными торговыми связями в Азии и других регионах.

    Области производства:

    По номинальному ВВП Япония занимает третье место и является одним из крупнейших производителей автомобилей и бытовой электроники. Но поскольку Китай является одним из главных конкурентов, Япония сталкивается с проблемами. Из-за высоких местных затрат в Японии возобновление производственного процесса нанесло ущерб рынку. Устаревшие машины привели к замене заказов для всей отрасли, что отрицательно сказалось на репутации отрасли. Японская обрабатывающая промышленность нуждается в сильной промышленной поддержке, чтобы укрепить свои позиции в качестве базы поставок.Кроме того, Японии нужен повышенный спрос со стороны развивающихся стран, что позволит увеличить производство.

    Какие основные отрасли промышленности в Японии?
    • Automotive Manufacturing
      Годовой объем производства автомобилей в Японии составляет около 10 миллионов автомобилей или 160 миллиардов евро. Toyota владеет 30% внутреннего рынка Японии, Honda — 14%, а Nissan — 11%. Renault, Mitsubishi, Toyota, Suzuki, Mazda и другие автомобильные бренды продолжают выживать в отрасли. Ожидается, что он возглавит экспорт и технологическое развитие японской промышленности в эпоху CASE (Connected, Autonomous, Shared, Electric).Кроме того, автомобилестроительная промышленность изучает новые рынки для MaaS (мобильность как услуга).
    • Электрическая и электронная промышленность
      Восемь крупных производителей электротехнической продукции, включая Hitachi, Toshiba, Panasonic, Sony, Mitsubishi, Fujitsu и NEC, имеют совокупный годовой объем продаж около 360 миллиардов евро. Они быстро адаптируют свои направления бизнеса посредством отбора и централизованных стратегий. Продажи крупных производителей оборудования, таких как Kyocera, Murata, TKD и Omron, превышают 80 миллиардов евро, и существует большой спрос на смартфоны, автомобили и другие отрасли.Отбор и концентрация предприятий в электротехнической и электронной промышленности продвигаются вперед, и ожидается, что прибыль улучшится. Ожидается, что на рынке электронного оборудования с широким применением 5G будет расти новый спрос на автомобили и промышленное оборудование.
    • Строительная промышленность
      Внутренний рынок Японии превышает 470 миллиардов евро. Спрос, связанный с Олимпийскими играми 2020 года, был крупнейшим промышленным сектором Японии. Промышленность осуществляется при сотрудничестве 5 супер генеральных подрядчиков.На рынке сохраняется спрос на новые здания или реконструкцию инфраструктуры, и отрасль столкнется с проблемой избыточных мощностей и нехватки рабочей силы.
    • Индустрия электронной коммерции
      Продажи внутренней индустрии электронной коммерции в Японии превысили 15 миллиардов иен. Основные участники включают amazon.jp, Rakuten и Yahoo. Mercari быстро расширяет свой бизнес за счет рыночных площадок без аукционов. Ожидается, что рынок вырастет на 8-9% в ближайшие несколько лет.Ожидается, что за счет совершенствования новых технологий и искусственного интеллекта появление новых услуг или новых игроков будет стимулировать рынок.
    • Химическая промышленность
      Mitsubishi Chemical, Sumitomo Chemical, Mitsui Chemicals и другие предприятия химической промышленности накопили годовой объем рынка в 240 миллиардов евро. Столкнувшись с жесткой конкуренцией с китайскими производителями, японские производители обращаются к функциональным продуктам, таким как высокоэффективный пластик или материалы для аккумуляторов.Ожидается, что химический спрос на высокоэффективные пластмассы и аккумуляторные материалы будет увеличиваться. Разрабатываются биоразлагаемые пластмассы для борьбы с серьезным загрязнением морской среды, вызванным микропластиком.
    Место производства:

    Поскольку в экономике преобладают сфера услуг и производство, экономическая деятельность Японии в основном сосредоточена в японских городах.

    • Северо-восток: Помимо производства полупроводников, автомобилей и медицинского оборудования, возобновляемые источники энергии продвигаются как будущий двигатель роста региона.Крупные города Тохоку включают Сендай, Акита, Аомори, Фукусима, Мориока и Ямагата.
    • Центральная часть, граничащая с регионами Канто и Тохоку, является домом для многих передовых производственных предприятий Японии, особенно рядом с Нагоей, крупнейшим городом региона и домом для автомобильного гиганта Toyota. На Центральную Японию приходится 15% ВВП Японии и производится около 25% готовой продукции.
    • Сикоку — самый маленький из четырех основных островов Японии, на долю которого приходится примерно 5% территории страны.Деятельность с добавленной стоимостью, такая как сельское хозяйство, рыболовство и аквакультура, а также переработка пищевых продуктов, вносит важный вклад в местную экономику. Судостроение, электроника и производство бумаги являются важными вторичными отраслями, а нанотехнологии и биотехнологии — областями роста.
    Анализ японского производства
    Каковы основные тенденции японского производства?

    Производственная тенденция заключается в производстве более высокопроизводительных и высококачественных основных продуктов, которые являются важной частью международной экосистемы производственного сотрудничества.Например, на долю японских производителей приходится 80% высокочистого фтористого водорода, используемого в радиочастотном оборудовании, установленном в производстве полупроводников, и во многих смартфонах. Кроме того, ожидается прогресс в разработке продуктов, отвечающих потребностям рынка, за счет анализа больших данных и искусственного интеллекта.

    Какие главные инновации в японском производстве?

    Традиционно в Японии производством высококачественной продукции занимаются квалифицированные рабочие с многолетним опытом.Однако из-за старения и нехватки рабочей силы эта технология производства переживает кризис, и методы производства искусственного интеллекта и машинного обучения находятся в стадии разработки.

    Какие основные проблемы стоят перед японской обрабатывающей промышленностью?

    В то время как ИТ-гиганты, такие как GAFA, продвигают разработку новых продуктов на основе больших данных и искусственного интеллекта, большинство крупных японских производственных компаний боятся становиться субподрядчиками этих гигантских компаний и остро нуждаются в разработке продуктов самостоятельно или получении технологий от за границей, чтобы более эффективно производить эти продукты для удовлетворения потребностей рынка.С другой стороны, из-за снижения рождаемости и старения населения нехватка рабочей силы с каждым годом становится острой, что требует использования искусственного интеллекта или производственных роботов и увеличения числа рабочих-мигрантов.

    Каковы основные возможности японского производства?

    В автомобильной промышленности, которая является основной отраслью в Японии, есть много смежных отраслей, включая детали и материалы. Чтобы автомобили соответствовали требованиям CASE, огромные отрасли, такие как электронные компоненты и литий-ионные аккумуляторы, получили отличные возможности для разработки новых технологий и продуктов и их поставки на рынок.

    Будущее японского производства

    В области продуктов высокого класса основное внимание уделяется производству роботов, самолетов и транспортных средств. Усовершенствованные компоненты включают углеродное волокно и тонкие химикаты. Это даст импульс для концентрированного роста в отрасли. Чтобы сохранить свое глобальное конкурентное преимущество, Япония запустила IVI, также известную как Инициатива по цепочке создания стоимости в промышленности. Цель плана — соединить фабрики и обеспечить, чтобы промышленные стандарты страны оставались на международном уровне.С запуском IVI основные игроки отрасли установили технические стандарты и произвели революцию в производстве для повышения эффективности.

    Что мы можем узнать из «Сделано в Японии»? – The Diplomat

    Advertisement

    Торговые трения между Японией и Южной Кореей показали, что корейские компании, несмотря на то, что они доминировали на рынке полупроводников в течение многих лет, по-прежнему нуждаются в японских поставщиках в полупроводниковой промышленности. Это означает, что японские компании могут легко оказывать давление на корейских гигантов.Неужели мир недооценивает японские компании, не говоря уже об экономической мощи и технологических инновациях страны? Что мы можем узнать из «Сделано в Японии»?

    Прежде всего, японские компании обладают богатыми техническими возможностями и техническими резервами. В Японии много полупроводниковых гигантов. Например, Shin-Etsu Chemical Co., Ltd., которая основала свой бизнес по продаже азотных удобрений в 1926 году, специализируется на исследованиях и производстве основных материалов для удовлетворения рыночного спроса.Сегодня она даже монополизировала важнейший рынок сырья в полупроводниковой промышленности. В настоящее время Shin-Etsu Chemical является крупнейшим в мире поставщиком кремниевых пластин и крупнейшим производителем силиконовых изделий. Компания способна производить однородную кристаллическую структуру монокристаллического кремния с чистотой 99,999999999 процентов, что ставит ее на передовой мировой технологический уровень.

    Shin-Etsu Chemical не одинока. Хотя японские производственные компании постепенно исчезают в нисходящих отраслях, таких как бытовая техника, смартфоны и другие, они по-прежнему играют ключевую роль в добывающих отраслях, включая, среди прочего, незаменимые химические и электронные материалы, запасные части и точное оборудование.Согласно опросу, проведенному в 2018 году, японские компании заняли первое место по доле рынка в 11 из 74 целевых категорий, включая цифровые камеры, композитные машины, мотоциклы, датчики изображения CMOS (комплементарные металл-оксид-полупроводник), поляризаторы, литиевые батареи для мобильных телефонов. , и другие. Многие из этих деталей используются в смартфонах. Японские компании, такие как Sony, по-прежнему продолжают поставлять производителям смартфонов широкий спектр ключевых компонентов, включая сенсорные экраны и камеры. Японская исследовательская компания разобрала Apple iPhone XS Max и обнаружила, что 13.5 процентов деталей были произведены в Японии. Кроме того, по данным японских СМИ, три японские компании — Toray, Teijin и Mitsubishi Chemical — контролируют почти половину мирового рынка материалов для авиастроения.

    Сделано в Японии также встречается во многих менее заметных, но жизненно важных областях. Например, Япония производит 80 процентов прецизионных малых двигателей в мире. Доля Seiko в мировом производстве подшипников составляет почти 40 процентов, а YUKI Precision — небольшая фирма, производящая точные гироскопы, которые можно использовать в небольших спутниках.Примечательно, что Министерство экономики, торговли и промышленности Японии (METI) специально выделило дюжину конкретных базовых производственных технологий, все из которых находятся в руках малых и средних предприятий. Японские СМИ назвали эти компании «маленькими, но красивыми». Некоторые японские производственные компании углубились в свои традиционно выгодные области и в настоящее время стремятся к глобальному совершенству.

    Diplomat Brief

    Еженедельный информационный бюллетень
    N

    Получайте информацию о событиях недели и развивайте сюжеты для просмотра в Азиатско-Тихоокеанском регионе.

    Получить информационный бюллетень

    Более того, следовать принципам диверсификации и не класть все яйца в одну корзину — еще одна распространенная среди японских компаний идея. Например, Toyota, крупнейший автопроизводитель Японии, превращается из автопроизводителя в поставщика «мобильных услуг». Panasonic продала свою бытовую технику Sanyo еще в 2012 году. В настоящее время, помимо небольшой части бизнеса бытовой техники, основными видами деятельности Panasonic являются экологические решения, автомобили, бытовая электроника и т. д.

    Нравится эта статья? Щелкните здесь, чтобы подписаться на полный доступ. Всего 5 долларов в месяц.

    С исторической точки зрения мы можем увидеть пик и эволюцию развития японского производства. Возьмем, к примеру, полупроводники. До 1990-х годов японские компании не только занимали верхние звенья производственной цепочки, но и возглавляли всю отраслевую цепочку. В 1990 году японские полупроводниковые компании составляли шесть из 10 крупнейших полупроводниковых компаний мира.Однако с начала этого века полупроводниковая промышленность Японии пришла в упадок из-за давления США и международной конкуренции. По состоянию на 2019 год только одна японская полупроводниковая компания — Toshiba — входила в десятку крупнейших мировых компаний.

    Трудности, с которыми сталкиваются японские компании, вполне реальны. Несмотря на то, что японское производство сегодня остается конкурентоспособным в некоторых секторах, повторяющиеся проблемы с качеством и управлением неизбежно создают впечатление, что аура этой производственной мощи угасает.По словам Юичи Васида, ученого из Университета Хитоцубаси, японские производители с конца 1980-х годов потерпели «четыре поражения подряд» в борьбе за международные стандарты в области программного обеспечения, интегральных схем, Интернета и мобильных сетей.

    Имидж «Сделано в Японии» когда-то был воплощением инновационного потенциала Японии. Что изменилось для этой бывшей крупной инновационной державы за последние несколько десятилетий? Причинами сдвига могут быть технический прогресс, перемещение производства, рыночная конкуренция и другие.Однако более важным, возможно, может быть факт, отмеченный Чен Гонгом, главным исследователем ANBOUND, что японские компании скорректировали свои стратегии и направления промышленного развития перед лицом рыночной конкуренции.

    Реклама

    По словам Чена, судя по последним изменениям в японских компаниях, ключевой стратегией японской обрабатывающей промышленности для сохранения конкурентоспособности в настоящее время является «от интеграции до нуля», что определяет новый путь для японской обрабатывающей промышленности в мировом производстве. цепь.Другие производители, стремящиеся расширить свой бизнес, пытаются охватить всю производственную цепочку, что представляется идеальной конкурентной стратегией. Однако японская обрабатывающая промышленность в настоящее время придерживается другой стратегии — многие японские компании отказались от бизнеса, взяв на себя ответственность за всю машину, включая систему, брендинг и маркетинг. Например, Toshiba и Sanyo уже давно отказались от всего машинного бизнеса, но они захватили рынок ключевых компонентов и, таким образом, реализовали стратегию перехода «от интеграции к нулю».”

    Уникальность этой стратегии заключается в том, что в то время как другие люди продвигают свои бренды населению, японские компании сосредоточены только на производстве высококачественных основных компонентов, которые являются важной частью всей производственной цепочки. Полученная маржа прибыли может быть выше, чем в бизнес-модели, охватывающей всю производственную цепочку. По мере того, как мир постепенно переходит к обществу потребления, мир вступил в эпоху жесткой рыночной конкуренции. Но независимо от того, бренд какой компании завоевывает рынок, основные компоненты японского производства незаменимы, и, таким образом, японские компании гарантируют свой собственный стабильный рынок.

    Новый путь японского производства показывает, что существует множество моделей рыночной конкуренции, и те, которые незаменимы в жесткой конкуренции за рыночное пространство, окажутся настоящими победителями. Это «правда», стоящая за конкурентоспособностью и эволюцией японского производства в последние годы. Такая конкурентная стратегия, технические возможности, наличие промышленной системы, в которой участвует большое количество «небольших, но красивых» компаний, а также дух «тонкого производства», демонстрируемый японской обрабатывающей промышленностью, заслуживают внимания и изучения. Производственный и политический секторы Китая.

    Хэ Цзюнь имеет степень магистра Института истории естественных наук Китайской академии наук по специальности «интеллектуальная история науки» и является старшим научным сотрудником Anbound Consulting, независимого аналитического центра со штаб-квартирой в Пекине. Компания Anbound, основанная в 1993 году, специализируется на исследованиях государственной политики.

    Toyota прекращает производство в Японии после кибератаки на одного из ее поставщиков: NPR

    Казухиро Ноги/AFP через Getty Images

    Казухиро Ноги/AFP через Getty Images

    Toyota была вынуждена остановить производство в Японии во вторник из-за «системного сбоя» у одного из местных поставщиков.

    Поставщик — Kojima Industries, который поставляет пластик и другие детали для Toyota — по всей видимости, стал жертвой кибератаки, по сообщениям многочисленных СМИ. Toyota сообщила NPR, что не может комментировать детали, поскольку инцидент произошел у поставщика.

    Предполагаемое нападение вынудило Toyota, одного из крупнейших мировых производителей автомобилей, приостановить работу 14 своих японских заводов во вторник по местному времени, что затронуло производство около 13 000 автомобилей.

    «Мы приносим извинения нашим клиентам и поставщикам за возможные неудобства», — говорится в заявлении представителя Toyota. «Мы продолжим работать с нашими поставщиками над укреплением цепочки поставок и приложим все усилия, чтобы доставить автомобили нашим клиентам как можно скорее».

    Компания заявила, что это не повлияло на производство в Северной Америке.

    В то время как было неясно, кто вызвал очевидную кибератаку, премьер-министр Японии Фумио Кисида заявил, что его правительство расследует, была ли причастна Россия, сообщает Reuters.

    «Трудно сказать, имеет ли это какое-либо отношение к России, пока не будут проведены тщательные проверки», — сказал он, сообщает издание.

    Это произошло в тот же день, когда Япония вместе с западными странами ограничила операции с центральным банком России и ввела новые санкции против Беларуси.

    Toyota и другие автопроизводители были вынуждены остановить производство в Северной Америке в начале этого месяца, потому что поставки автозапчастей задерживались из-за протестующих, блокирующих мост через США.С.-канадская граница.

    .

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.